Матрица Кралича: риски и ценность в процессе поставок
Важный шаг при работе над стратегией – оценка рисков. Риск, связанный с поставками, можно оценить несколькими способами. Например, анализом Парето, в котором сравнение денежной суммы сделки с такими переменными, как процентная доля поставщиков, процентная доля или количество запасов, направлено на то, чтобы разработчики стратегии повысили внимание к дорогим закупкам. При анализе портфеля заказов, как правило, изучаются и риски рынков поставок, и возможности создания ценности закупки с учетом риска приобретения необходимых видов продукции на торговых площадках.
Существует множество матриц «два на два», и на рис. 1 приводится классический пример такой матрицы.
Рис. 1. Риски и ценность в процессе поставок
Из ее анализа видно, что товары и услуги, закупаемые организацией, можно разместить в клетки матрицы, на основе клетки разрабатывать стратегии по каждому промышленному товару, затем конкретные стратегии, и, наконец, принимать решение, какие сорсинговые стратегии и инструменты наиболее подходят для каждой категории.
Примерно один и тот же риск – между низким и средним – характерен для некритичных и «рычажных» закупок, поскольку для этих рынков характерно наличие множества поставщиков, а рыночные силы делают цены конкурентными. Так как эти виды продукции достаточно стандартны, их качество сопоставимо, к тому же можно воспользоваться товарами-субститутами. Поэтому самыми важными критериями при принятии решений по этим видам товаров становятся удобство и легкость покупки, небольшие издержки на совершение покупок и системы доставки. Если объем требуемых стандартных продуктов возрастает, появляются возможности использовать большой объем в качестве рычага, и тогда критичной переменной становится цена единицы продукции. Большие объемы предоставляют закупающей стороне большие возможности для оказания давления на торговую площадку, поэтому менеджеру по поставкам следует обратить внимание на стратегии, позволяющие увеличить объем закупок. Менеджер по поставкам может разработать стратегию, при помощи которой товары из категории «некритичные» переходят в категорию «рычажных», для чего объединяет отдельные группы товаров, стандартизирует закупки или консолидирует базу поставок. Эти действия переводят заказы в правую сторону матрицы по оси ценности, в результате чего при повышении объема организация может сэкономить за счет получения более низкой цены. Подобные действия обычно требуют повышенного внимания к внутренним процессам и бизнес-отношениям, поэтому в службе поставок создаются инструменты для анализа и консолидации расходов, которые в организации часто выполняются в широких масштабах.
Продукты категории «рычаг» требуют особого внимания, поскольку они представляют «низко висящие фрукты», которые компании «срывают» в первую очередь, когда начинают уделять повышенное внимание управлению закупками и поставками. Многие из инструментов электронного бизнеса особенно подходят для управления закупками этой категории. Сокращая базу поставок всего до нескольких поставщиков, число которых определяется на основе профиля рисков, менеджер по поставкам может добиться экономии на более низких ценах и благодаря этому использовать часть наличных средств для других участков, например, перераспределяя средства, чтобы обеспечить рост или поддержать расходы.
Закупки категории «узкое место», при которых риск находится в диапазоне от среднего до высокого, сложны для управления из-за их уникальности, заданной в спецификациях. По их поводу интересно отметить, что часто решения, принимаемые членами закупающей организации, в первую очередь предназначены для ослабления риска. Чем более уникален или индивидуален товар, тем труднее его приобрести. Поэтому одна из задач службы поставок – везде, где это возможно, добиваться стандартизации. Трудность, связанная с выполнением этой задачи, особенно сильно ощущается при управлении закупками категории «узкое место». Например, организация хочет улучшить свои программы подготовки руководителей служб закупок для глобальной группы закупок численностью 2,5 тыс. человек в 25 странах из разных часовых поясов, с разной культурой и языками. Если компания отправляет заявку на очень индивидуализированные учебные курсы, лишь немногие провайдеры имеют возможность организовать проведение таких курсов, а получаемые от них предложения учитывают эту сложность. Если команда по разработке внутренней системы подготовки может создать рабочий документ, в котором четко указывается содержание стандартного курса и показывается, чем он отличается от индивидуального, это позволяет на самом деле снизить риск (и затраты) при приобретении услуги.
Задачи, решаемые менеджером по товарам и услугам, обычно имеют как внутреннюю составляющую, так и внешнюю. Менеджер по поставкам должен взаимодействовать с внутренними партнерами, чтобы определить требуемый уровень и тип индивидуального запроса для удовлетворения потребностей и желаний конечного потребителя. Любая уникальность, которую конечный потребитель не ценит, считается отходом и поэтому должна быть устранена. Понятно, что такое решение очень рискованно, так как затраты на создание ненужной уникальности могут быть достаточно высоки, а расходы по устранению уникальной характеристики, которую конечный пользователь по-настоящему ценит, могут быть еще выше. Инструменты, позволяющие получать ценность из этой категории, включают межфункциональные и межорганизационные команды, анализ ценности, моделирование общих затрат и управление взаимоотношениями с потребителями. Например, производители автомобилей успешно стандартизировали многие детали, применяемые в выпускаемых ими разных моделях. Это сделано таким образом, чтобы отрицательно не повлиять на восприятия покупателей или на стратегию ценообразования. Закупки категории «узкое место» предоставляют возможности по снижению затрат и получению экономии, однако для их реализации требуются согласованные усилия разных функций, а часто и разных организаций.
Для стратегических закупок характерны и самый высокий риск, и самые большие возможности по вознаграждению. Это касается и организации, и ее сети поставок. У стратегических закупок те же самые основные характеристики, что и у закупок категории «узкое место», в том, что они очень индивидуализированы или требуют ограничения числа поставщиков, т.е. только тех, кто реально могут выполнять заказы. Трудность в том, что стратегические закупки обладают самым большим потенциалом, способным либо существенно помочь организации в достижении ее целей, либо сильно помешать этому. Так, если миссия организации обобщена в словах «подбирай и используй», любая покупка, которая побуждает потенциального заказчика выбрать и использовать продукт, может рассматриваться как стратегическая. Это может относиться к ингредиентам, входящих в состав чистящих веществ или к рисункам на упаковке, но не к офисным расходным материалам для операций общего назначения. Приобретение стратегических продуктов и управление стратегическими расходами исторически осуществляется большим числом людей, не входящим в состав службы закупок и поставок. Например, авиационное топливо или закупки электроэнергии для некоторых производственных целей могут потребовать больших денежных затрат, и в основном ими занимаются специалисты-пользователи, имеющие необходимые технические навыки и умения, а не профессионалы по управлению поставками. Однако в настоящее время все чаще подразделения пользователей и служба закупок совместно занимаются стратегиями, целями, задачами, метриками и делят ответственность за эти закупки. Служба поставок имеет опыт, знание базы поставок, навыки и умения, нужные для переговоров, умеет составлять контракты, управлять их выполнением, формировать долгосрочные взаимоотношения и поддерживать их, в то время как внутренний бизнес-партнер обладает нужными техническими знаниями. Инструменты и приемы, применяемые при стратегических закупках, включают моделирование общих затрат, анализ и инжиниринг ценности, межфункциональные команды и стратегические союзы.
Модель закупок Кралича
Модель закупок Питера Кралича (1983) применяется для определения подходящей стратегии закупок товара (услуги), позволяющей оптимизировать соотношение расходов и рисков. При помощи нее можно получить полезные рекомендации о том, как управлять отношениями с различными поставщиками, разделив предметы поставок на категории матрицы вида «два на два».
Кралич разработал эту модель в качестве инструмента для компании BASF. Однако широкое признание модель получила после ее публикации в 1983 г. в журнале Harward Business Review. Основная идея модели закупок Кралича — «минимизация уязвимости поставок и достижение максимально возможной потенциальной покупательной способности».
Категоризация продуктов при применении этой модели происходит по двум координатам: влиянию на финансовые показатели и риску поставок. Это приводит к выделению четырех квадрантов, для каждого из которых требуется своя стратегия закупок.
Когда следует применять модель
Модель закупок Кралича применяется для определения различных стратегий закупок товара (или услуги). При помощи нее компании может разработать разные стратегии взаимодействия со всеми своп ми поставщиками, в ходе которого каждый из них получает должное внимание. Эта модель является эффективным инструментом поддержки принимаемых решений, визуализации и демонстрации возможностей, позволяющих дифференцировать стратегии закупок и общение с поставщиками. Она помогает компании осуществлять функцию закупок более эффективно и результативно, добиваясь этого за счет обеспечиваемого ею структурированного и системного подхода.
Как следует пользоваться моделью
Чтобы заполнить квадранты матрицы «два на два», а затем определить адекватную стратегию, сначала надо сегментировать все товары (услуги). Существует одно проверенное на практике правило, благодаря которому можно логически обоснованно сгруппировать продукты. Для этого нужно оценить, можно ли реально закупить анализируемый продукт у одного поставщика или у нескольких.
Кроме того, для каждого продуктового сегмента определяются влияние на финансовые показатели и риск поставок.
И наконец, надо определить границы квадрантов, так как мнения о том, какие показатели считать высокими, а какие низкими, достаточно произвольны в отношении и риска поставок, и влияния на финансовые показатели. Задание этих границ приведет к выделению сегментов в матрице и возможности дать затем рекомендации по стратегии закупок.
Однако обратите внимание на то, что приемлемая стратегия закупок определяется не только на основе рационально проведенной классификации продуктов. На нее влияют и те выборы стратегического характера, которые сделала компания. При выборе поставщиков, а потом и при их сохранении также важную роль играют эмоциональные составляющие и особенности сложившихся между сторонами отношений.
Выводы
Модель закупок Кралича стала первым всесторонне реализуемым управленческим подходом портфельного типа к управлению закупками и поставками. Основные идеи и концепции, предложенные этим ученым, стали доминирующими в этой профессиональной деятельности. Введенная им терминология получила широкое признание как среди ученых, так и практиков.
Матричные проекты: как работает Матрица Кралича в маркетинге и бизнесе
Матрицей называется система, состоящая из нескольких ветвей. Доход команды зависит исключительно от количества зарегистрированных участников. Матричные проекты схожи с финансовыми пирамидами, но только по принципу доходности, основанному на привлечении новых рефералов в систему.
Как работает матричный план
По структуре матрицы бывают: 3 на 3, 3 на 5, 3 на 7 и т. д. Первая цифра указывает на количество участников первой линии, т. е. это ширина. Вторая цифра – возможное количество повторов 1-й линии или же глубина матрицы.
Система функционирует посредством приглашения новых членов команды на 1-й уровень. Остальные участники после регистрации новых людей продвигаются вперед.
На примере матричного плана 3 на 3, каждый реферал должен привлечь троих дистрибьюторов. Они будут находиться на 1-м уровне. Уже действующие члены команды при этом продвинуться вперед. Результат: 1-е поколение – три человека, 2-е – девять, 3-е – двадцать семь.
Матричный вид маркетинга требует командного заполнения ячеек. Чем больше рефералов будет приглашено в структуру, тем выше выплаты будут всем членам команды. Именно это и является мотивацией нижестоящих дистрибьюторов к привлечению новичков.
Разновидности матриц и маркетинга
Вложенные в матричный проект средства функционируют по следующему принципу:
Результат – формирование древовидной структуры, обеспечивающей доход.
Виды матрицы: пассивная (уровень дохода зависит от инвестора, то есть от количества привлеченных рефералов) и активная (партнеры закрепляются автоматически).
В соответствии с видом маркетинга матрицы бывают нескольких видов:
Сколько можно зарабатывать в матричных проектах
Все матрицы без исключения обещают постоянный поток финансовых средств. По задумке прибыль должна расти в геометрической прогрессии в соответствии с ростом создаваемой участником структуры. Но на самом деле все оказывается не так просто. Отсутствуют гарантии даже того, что участник сможет возвратить те средства, которые были потрачены на вступление в проект.
Теоретически, любой матричный проект – это возможность начать зарабатывать с нуля. Если следовать советам разработчика можно получить прибыль, превосходящую вложения в десятки или даже в сотни раз.
Советы начинающим инвесторам:
Особенности модели закупок Кралича
Речь идет о разных стратегиях, разработанных для эффективных закупок товаров или услуг. Матрица Кралича направлена на разработку различных стратегий взаимодействия с поставщиками. Данная модель представляет собой действенный инструмент, поддерживающий принимаемые решения, визуализирующий и демонстрирующий возможности.
Матрица Кралича рассчитана на:
Преимущества матрицы Кралича заключаются в обеспечении структурированного подхода. Ось Х на графике обозначает ценность приобретаемого товара или услуги непосредственно для компании. Ось Y в матрице Кралича – это уровень риска покупателя при закупке.
Стратегии снабжения по матрице Кралича
Существует четыре основные категории матрицы Кралича, каждая из которых отличается определенными параметрами:
Преследуемые цели матрицы Кралича при закупке различны и соответствуют выбранной категории. Одним участникам важна стоимость за единицу товара. В таком случае подходит такая категория, как «создающие возможности». При закупках в больших объемах наиболее приемлемый вариант – «некритическая категория». С помощью матрицы Кралича удается грамотно распределять категории товаров и находить подходящие стратегии, позволяющие управлять закупками и продвигать услуги.
Бонусы в матричной системе
Для повышения активности отдельных структур разработаны различные компенсации. Виды бонусов в матричном маркетинге:
Матричный маркетинг имеет игровую составляющую, которая заключается в заполнении ячеек и получении «джек-потов», представленных редкими, но внушительными суммами. Система перелива способствует получению вознаграждения от спонсоров, стоящих выше. Управление упрощено благодаря ограничению роста организации. Полный контроль над бизнесом обеспечивается командной работой.
Тема занятия «Анализ портфеля закупок по матрице Кралича»
Анализ портфеля и определение стратегии закупок по модели Кралича
Многие компании по всему миру для формирования конкурентной стратегии снабжения используют Матрицу Кралича.
Простота и четкость матрицы позволяют найти оптимальное решение. Кралич выделяет четыре ключевых подхода к снабжению и полагает, что выбор лучшей стратегии поставок обусловлен уровнем поставок, техническим риском и стратегическим значением продукта/услуги для покупателя.
Концепция Кралича основана на двух параметрах:
Влияние на прибыль (Profit Impact): стратегическое значение закупок с точки зрения добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.
Риск для поставок (Supply Risk): сложность рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения технологий и/или материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику и монопольной или олигопольной структуры, зависимости от поставщиков.
Матрица Кралича (Kraljic Model)
Стратегии снабжения по матрице Кралича
Рекомендации по определению позиции товара в матрице Кралича.
Ось Y «Влияние на бизнес или вклад в финансовые результаты компании». Позиции товара можно определить по балльной оценке (например, по 5-балльной шкале) – балл обозначим как БY.
Б1 – балл, означающий прибыльность (валовую рентабельность) единицы товарной позиции; Б2 – вклад прибыли всех проданных товаров по соответствующей позиции в общий финансовый результат организации.
Б1 = 
,
где Рентабельностьi – рентабельность продаж i-ой товарной позиции (%), рассчитывается как отношение прибыли (убытка) от продажи товара в розничной торговле к розничной цене товара, переведенное в проценты; Рентабельностьmax – максимальное значение рентабельности продаж среди всех товарных позиций организации (%); Рентабельностьmin – минимальное значение рентабельности продаж по среди всех товарных позиций организации (%).
Б2 = 
,
где Доля в прибылиi – отношение суммы прибыли от продаж в розничной торговле по i-ой товарной позиции в итоговой сумме прибыли от продаж в розничной торговле по всем товарным позициям (проценты); Доля в прибылиmax – максимальное значение доли прибыли от продаж в розничной торговле среди всех товарных позиций в общей сумме прибыли от продаж в розничной торговле по всем товарным позициям (%); Доля в прибылиmin – минимальное значение доли прибыли от продаж в розничной торговле среди всех товарных позиций в общей сумме прибыли от продаж в розничной торговле по всем товарным позициям (%).
Ось X «Риск поставок». Определяется в баллах (к примеру, так же по 5-балльной шкале) по критериям: отношение затрат на доставку товара от поставщика к закупочной цене; риск утраты потребительских свойств продукции; риск поставок; риск качества продукции.
Б3 – балл, характеризующий уровень затрат на доставку по отношению к закупочной цене; Б4 – балл, присеваемый товарной позиции по критерию «риск утраты потребительских свойств»; Б5 – балл, присеваемый товарной позиции по критерию «риск поставок»; Б6 – балл, присеваемый товарной позиции по критерию «риск качества продукции».
Б3 = 
,
где Доля затрат на доставкуi – отношение затрат на доставку к закупочной цене по i-ой товарной позиции в (в процентах); Доля затрат на доставкуmax – максимальное значение показателя доли затрат на доставку к закупочной цене по всем товарным позициям (в процентах); Доля в прибылиmin – минимальное значение показателя доли затрат на доставку к закупочной цене по всем товарным позициям (в процентах).
Б4 = 1 балл, если товарную позицию отличает высокая сложность производства, риск быстрой порчи, Б4 = 3 балла, если качество товара проверяется входным контролем и риски порчи минимальны; Б4 = 5 баллов, если товарная позиция отличается стандартным качеством, которое очевидно при визуальном контроле.
Б5 = 1 балл, когда товар характеризует удаленность поставщика; длительные период поставки, Б5 = 3 балла, если товар доставляется многими отправками от разнообразных близкорасположенных поставщиков; Б5 = 5 баллов, если имеется собственная производственная база по i-ой товарной позиции.
Б6 = 1 балл, если на товар отсутствуют сертификаты от поставщика ISO 9001, FSSC 22000, ХАССП, Б6 = 3 балла, если от поставщика предоставлен только сертификат ISO 9001; Б6 = 5 баллов, если поставщиком предоставлены сертификаты ISO 9001, FSSC 22000, ХАССП.
Форма для построения матрицы приведена на рисунке.
В задании на основе построенной матрицы Кралича сделать вывод о принадлежности товарных групп к определенной зоне и выборе стратегии закупок для каждой товарной позиции.
Базовые (прибыльные) товары. Под базовыми продуктами в модели Кралича понимают продукты, на которые приходятся наибольшая доля поставок с низким риском и высокий спрос покупателей. Для базового продукта используются услуги многих поставщиков. При этом поставщика поменять легко и качество продукта стандартизировано. При анализе рыночной власти в звене «покупатель – продавец» предпочтение имеет покупатель. Оба участника звена «покупатель – продавец» обладают умеренной степенью взаимозависимости. Для базового продукта в модели Кралича рекомендуется следующая стратегия закупки: тендер, выборы поставщика, целевое ценообразование, зонтичное соглашение с предпочтительными поставщиками. Оговоренные заказы затем размещаются в качестве административной формальности.
Стратегические продукты. Под стратегическими продуктами в модели Кралича понимаются приобретаемые продукты, которые критически необходимы для процесса производства. Они характеризуются высоким риском поставок, вызванным трудностью поставок, в том числе дефицитом. С точки зрения анализа рыночной власти в звене «покупатель – продавец» в модели констатируется сбалансированная «власть» обоих участников звена при высокой степени их взаимозависимости. Рекомендованная стратегия закупки при рассматриваемой категории продуктов заключается в стратегическом объединении покупателя и продавца (поставщика и производителя), тесных их взаимоотношениях, вовлечении производителем поставщика на ранней стадии деятельности, совместной деятельности, рассмотрении возможностей вертикальной интеграции с точки зрения долгосрочной фокусировки на ценности сотрудничества поставщика и производителя.
Некритичные товары. Под некритичными продуктами в данной модели рассматриваются продукты, которые легко купить и которые оказывают незначительное влияние на финансовые результаты деятельности компании, при этом качество этих продуктов также стандартизировано. С точки зрения оценки рыночной власти в звене «покупатель – продавец» рассматриваемую ситуацию можно оценивать как соответствующую сбалансированной власти. Во многом это определяется низкой степенью взаимозависимости сторон. Рекомендуемая стратегия закупки для некритичного продукта заключается в сокращении времени и затрат производителя на их закупку путем повышения стандартизации продуктов и эффективности процесса обработки.
Проблемные товары. В модели Кралича под проблемными продуктами понимаются продукты, поставляемые ограниченным числом поставщиков или ненадежными поставщиками. Во многом это может быть связано с недостаточным уровнем стандартизации качества. В то же время проблемные продукты, в отличие от базовых и стратегических, оказывают относительно низкое влияние на финансовые результаты деятельности компании. Оценивая рыночную власть в звене «покупатель – продавец» для проблемного продукта, следует признать преобладание (приоритет) поставщика, при этом наблюдается умеренная степень взаимозависимости. Для проблемного продукта рекомендуется стратегия закупки, при которой заключается контракт но страхованию объема. При этом реализуется система, при которой управление материально-производственными запасами производителя осуществляется поставщиком. Помимо этого производителем создаются дополнительные запасы и осуществляется поиск потенциальных поставщиков.
Исходные данные приведены в таблице.
Обучающийся должен выбрать случайным образом любые 10 номеров позиций. Рекомендуется для отбора номеров товарных позиций использовать функцию MS Excel СЛУЧМЕЖДУ()
ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА ЗАКУПОЧНОЙ СТРАТЕГИИ. МАТРИЦА КРАЛИЧА
Так уж сложилось, что в жизни мы все пытаемся как-то сгруппировать, классифицировать, разделить на черное и белое, большое и маленькое, интровертов и экстравертов, даже обыкновенный кусок жаренного мяса называемый стейком мы умудрились разделить аж на 5 категорий Rare, Medium Rare, Medium, Medium Well, Well Donе
Зачем нам это? Дело в том, что мир невероятно разнообразен с его вкусами предпочтениями, поведенческими особенностями и движущими факторами. И соответственно нам необходимы разные методы и инструменты, чтобы работать с этим невероятным разнообразием. Но вот тут и возникает проблема, дело в том, что количество факторов, которые могут отличать один случай от другого может быть невероятно огромным и зачастую мы не можем учесть их все, чтобы подобрать конкретные инструменты именно в этом конкретном случае. Вот здесь как раз и приходит на помощь классификация на типы, виды и категории, по ряду ключевых особенностей, к примеру, боксеров могут разделить на левшей и правшей, на панчеров и контрпанчеров, психотипы людей, как мы уже говорили на экстравертов интровертов и амбивертов и так далее и тому подобное, вообщем смысл понятен.
И закупки в этом разнообразном мире, всевозможных видов типов и классификаций тому не исключение! Что же можно классифицировать в закупках? Абсолютно все: материалы, товарные категории, поставщиков, виды услуг и многое, многое другое. В этой статье мы хотим Вас познакомить с одним из лучших по нашему мнению методов классификации товарных категорий, с целю дальнейшего эффективного управления той или иной товарной категорией, чтобы с одной стороны минимизировать затраты, а с другой оптимально эффективно использовать время и знания закупщиков затрачиваемые на управление данной категорией. И делать мы это будем, используя Матрицу Кралича.
Небольшой экскурс – Питер Кралич является почетным директором McKinsey, где он проработал 32 года и занимал ряд руководящих должностей до выхода на пенсию в 2002 году. Специализировался в основном на работе с компаниями химической, фармацевтической, автомобильной, металлургической и алюминиевой промышленности. Питер Кралич – автор ряда научных и деловых публикаций для таких серьезных изданий, как Harvard Business Review и Le Figaro Economic. Участвовал в управлении несколькими специальными проектами, направленными на ускорение экономического роста и создание новых рабочих мест в Германии и Бразилии.
Так, что же он сделал такого в закупках, что имеет значение непосредственно к нашей теме? Кралич создал простую для понимания и эффективную в применении модель классификации товарных категорий, которую он предложил еще в середине 80-х годов, тем не менее которая не только не потеряла свою актуальность, но и прошла проверку временем во многих успешных компаниях мира.
Модель закупок Кралича основана на двух параметрах:
Когда следует применять модель закупок Кралича?
Модель закупок Кралича применяется для определения различных стратегий закупок товара (или услуги). При помощи нее компании может разработать разные стратегии взаимодействия со всеми своими поставщиками. Эта модель является эффективным инструментом поддержки принимаемых решений, визуализации и демонстрации возможностей, позволяющих дифференцировать стратегии закупок и общение с поставщиками. Она помогает компании осуществлять функцию закупок более эффективно и результативно, добиваясь этого за счет обеспечиваемого ею структурированного и системного подхода.
Перед нами матрица Кралича. Оси «Х» соответствует ценность закупаемого товара/услуги для компании, оси «Y» соответствует уровень риска при закупке на рынке товара/услуги. Таким образом, исходя из ценности закупаемого товара или услуги и уровня риска, все закупки компании можно разделить на четыре категории: «Узкие места», «Стратегические», «Создающие возможности», «Некритические».
Стратегии снабжения по матрице Кралича
Категория «Узкие места». Данная категория характеризуется низкой ценность для компании в объеме закупок и высоким риском при поставках.
К данной категории относятся уникальные или изготовленные по специальным техническим требованиям внутреннего клиента товары/услуги. Эти товары или услуги имеют среднюю или низкую ценность для компании, но затраты в случае отказа от них будут непропорционально высокими. Многие из компаний-поставщиков за последнее время адаптировали работу своего оборудования под выпуск индивидуализированных товаров/услуг. Индивидуализация этих товаров/услуг делают их высокорисковыми, т.к. не каждый из поставщиков может осуществить их поставку.
Категория «Стратегические». Данная категория характеризуется высокой ценностью для компании в объеме закупок и высоким риском при поставках.
Стратегические закупки являются, как высокорисковыми категориями с одной стороны, так и категориями с высокой ценностью для компании – с другой стороны. Компании часто создают стратегические партнерства или альянсы с поставщиками, закупая товары или услуги подобного рода. При закупках товаров/услуг в этой категории особое внимание обращают на инновации, динамику обновления линейки продуктов у поставщика, возможность совместного устойчивого роста и совместного распределения доходов.
Категория «Создающие возможности». Данная категория характеризуется высокой ценностью для компании в объеме закупок и низким риском при поставках.
Товары или услуги, которые можно отнести к данной категории, занимают высокую долю в закупках компании, при этом являются стандартными, т.е. на рынке существует значительное количество поставщиков, готовых поставить товары/услуги этой категории, что снижает риски.
Категория «Некритичные». Данная категория характеризуется низкой ценностью для компании в объеме закупок и низким риском при поставках.
К товарам и услугам данной категории относят те, которые не оказывают практически никакого влияния на бизнес компании и имеют низкий риск при закупке. Ключевым в данном случае является оптимизации загрузки закупщиков при администрировании данных категорий.
Хорошими примерами данных категорий являются закупки канцелярских товаров или товаров для офиса для производственных компаний (металлургия, химическая промышленность, ТЭК, пищевая промышленность и т.д.), а также заказ авиа или железнодорожных билетов, бронирование гостиниц и т.д.
Закупочные цели и роль закупщика при определении целевых методов описания потребности для разных категорий закупок
Цели при закупке могут отличаться в зависимости от категории закупки. К примеру, Вам будет важна цена за единицу продукции для категории «Создающие возможности», т.к. Вы осуществляете закупки в большим объемах и цена не будет на столько важна для категории товаров, относящихся к категории «Некритические», т.к. закупаемые объемы здесь незначительны.
Именно матрица Кралича позволяет эффективно классифицировать товарные категории и найти оптимальные стратегии для управления закупками.
С более детальным применением матрицы Кралича для выбора стратегии закупок, выбора метода описания потребности и эффективными инструментами управления товарной категорией Вы можете познакомиться изучив курс дистанционного обучения «Профессиональные производственные закупки»