Отчет по практике в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Мая 2015 в 22:12, отчет по практике
Описание работы
В рамках преддипломной практики необходимо изучить следующие особенности предприятия:
1. Определить роль и место службы персонала в организации.
2. Изучить функции службы персонала.
3. Конкретизировать элементы системы управления персоналом организации.
4. Выявить особенности, тенденции построения, принципы системы управления персоналом.
5. Познакомиться с учредительными документами предприятия.
6. Познакомиться со статистической отчетностью службы персонала предприятия.
7. Изучить деятельность службы персонала (цели, задачи, методы, направления, перспективы).
8. Собрать количественную и качественную информацию.
Содержание работы
Введение
1. Краткая характеристика компании ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2. Обзор результатов практики
2.1 Анализ организационной структуры службы персонала в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.2 Анализ процесса привлечения и подбора человеческих ресурсов в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.3 Анализ процесса адаптации в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.4 Анализ процедуры оценки персонала в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.5 Анализ системы мотивации в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.6 Анализ системы обучения человеческих ресурсов в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Файлы: 1 файл
Отчет 5 курс.docx
При условии невозможности организации группового обучения директор учебного центра организует индивидуальное обучение рабочих. Индивидуальное обучение осуществляют инструкторы производственного обучения, в качестве которых выбираются квалифицированные рабочие компании, имеющие общее среднее или среднеспециальное образование, в совершенстве владеющие своей профессией. Выбор инструкторов осуществляет директор учебного центра из числа кандидатов, рекомендуемых руководителями структурных подразделений.
В компании проводится также обучение в рамках проекта. Ответственность за организацию и проведения обучения в рамках проекта возлагается на руководителя проекта, он осуществляет выбор менеджера по обучению. Менеджер по обучению в рамках проекта осуществляет методическое обеспечение организуемого обучения, проведение занятий и экзаменов после обучения, готовит поэтапные отчеты о подготовке, проведении обучения, об итогах обучения, которые предоставляют руководителю проекта. Руководитель проекта предоставляет отчеты другим заинтересованным лицам при необходимости и в течение пяти рабочих дней после обучения направляет директору учебного центра служебное письмо об итогах обучения, для занесения данных в ПС «БОСС-Кадровик».
Непосредственно обучение проводится преподавателем в форме теоретических занятий согласно разработанной программе обучения. В ходе обучения ведется журнал учета посещаемости, и проводятся промежуточные срезы знаний по тестам или в виде собеседования.
Производственное обучение проводится на рабочем месте. Инструктор производственного обучения ведет дневник обучения. В обоих случаях по окончании занятий преподаватели предоставляют заполненные данные ответственному за организацию обучения сотруднику учебного центра для отчета.
При 100% посещаемости работник допускается к аттестационным испытаниям, при наличии пропусков директор учебного центра принимает решение: допустить к аттестации, назначить дополнительные занятия в индивидуальном порядке или же направить на повторное прохождение курса.
Внешнее обучение проводится в сроки и на условиях согласно заключенному договору со сторонней организацией.
Проверку знаний по окончании внутреннего обучения проводят аттестационная комиссия (в случае проведения обязательного обучения) или квалификационная комиссия (в случаях обучения руководителей, специалистов, рабочих). Ответственность за формирование и организацию работы комиссии несет начальник отдела оценки и развития персонала. В состав комиссии входят работники из числа специалистов компании, который утверждается приказом. Проверку знаний проводят по окончании установленного срока обучения, но не позднее 10 дней после обучения. Комиссии проводят оценку знаний по билетам, тестам или в виде собеседования. Все результаты оценки заносятся в протокол.
Лицам, получившим неудовлетворительные итоговые оценки, устанавливаются дополнительные сроки производственного обучения, индивидуальные консультации по теоретическому обучению. После проведения переобучения комиссия принимает по рабочему решение: перевести на профессию более низкой квалификации или же расторгнуть трудовой договор.
На основании протокола аттестационной, квалификационной комиссии успешно сдавшему экзамен работнику выдается удостоверение или свидетельство.
Оценку результатов внешнего обучения проводят специалисты организации, проводящей обучение, по утвержденным в данной организации методикам и подтверждают результат соответствующим документом (удостоверение, аттестат, сертификат, диплом).
Подводя итоги преддипломной практики в компании ООО «КЗ «Ростсельмаш», я могу сказать, что приобрела большой опыт по своей специальности. Практика позволила применить теоретические знания, получаемые в университете.
Масштабы компании требуют наличия гибкой и эффективной системы управления, в особенности системы управления персоналом. Для реализации данной функции в компании создана служба персонала, выполняющая следующие функции: подбор и наем, адаптация, оценка, обучение и мотивация персонала, ведение кадрового делопроизводства.
В компании Ростсельмаш применяются современные и эффективные методы подбора персонала, которые позволяют оценить профессиональные и личные качества будущих сотрудников и обеспечить эффективную работу организации.
Использование методов материального и нематериального стимулирования, оценки и аттестации персонала, развитая система адаптации позволяют снизить текучесть кадров. Адаптационная программа предусматривает вводное обучение, наставничество, различные обучающие курсы.
В компании регулярно проводится обучение персонала в учебном центре компании, позволяющее поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне.
Особое внимание уделяется развитию социальных программ, позволяющих организовать досуг и отдых сотрудников компании, а главное оказывать реальную помощь в улучшении материального положения и жилищных условий.
Применение автоматизированной системы кадрового делопроизводства «БОСС-Кадровик» значительно облегчает работу с большим объемом информации.
ООО «КЗ «Ростсельмаш» ждет от работников эффективности и высокой производительности. А использование современных методов управления персоналом повышает эффективность работы не только сотрудников компании, но и всей организации.
Отчет по практике в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Мая 2015 в 22:12, отчет по практике
Описание работы
В рамках преддипломной практики необходимо изучить следующие особенности предприятия:
1. Определить роль и место службы персонала в организации.
2. Изучить функции службы персонала.
3. Конкретизировать элементы системы управления персоналом организации.
4. Выявить особенности, тенденции построения, принципы системы управления персоналом.
5. Познакомиться с учредительными документами предприятия.
6. Познакомиться со статистической отчетностью службы персонала предприятия.
7. Изучить деятельность службы персонала (цели, задачи, методы, направления, перспективы).
8. Собрать количественную и качественную информацию.
Содержание работы
Введение
1. Краткая характеристика компании ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2. Обзор результатов практики
2.1 Анализ организационной структуры службы персонала в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.2 Анализ процесса привлечения и подбора человеческих ресурсов в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.3 Анализ процесса адаптации в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.4 Анализ процедуры оценки персонала в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.5 Анализ системы мотивации в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
2.6 Анализ системы обучения человеческих ресурсов в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Файлы: 1 файл
Отчет 5 курс.docx
После прохождения всех обязательных служб кандидата направляют на оформление в отдел кадрового делопроизводства.
В случае отрицательного решения о трудоустройстве кандидата в подразделение, менеджер по персоналу в течение одного дня информирует об этом кандидата лично или по телефону, фиксируя результат в анкете и в базе ПС «БОСС-Кадровик».
2.3 Анализ процесса адаптации в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Адаптацией8 сотрудников на предприятии занимается отдел оценки и развития персонала.
Для новых сотрудников в компании разработана система наставничества. Наставником может быть сотрудник, прошедший обучение и аттестацию на специальных корпоративных курсах и получивший сертификат.
Срок программы составляет примерно 2 месяца для рабочих профессий и 2–3 месяца для специалистов. В этой системе задействованы как сами наставники, так и непосредственные руководители, технологи. Существует адаптационная карта, в которой обозначается, какими навыками должен овладеть по истечении испытательного срока новый сотрудник. В случае успешной адаптации материальное поощрение от компании получают все задействованные в программе работники.
В первый рабочий день новому сотруднику проводится экскурсия по заводу, знакомство с подразделением, в котором предстоит работать новому сотруднику и рабочим местом. По истечении недели проводится срезовое тестирование, в ходе которого выясняется – что нравится или не нравится сотруднику в его работе, в работе отдела, в работе его наставника, чтобы он хотел изменить. Через месяц проводится следующее тестирование, которое позволяет выявить успешность адаптации по достигаемым результатам. На данном этапе могут вноситься изменения, которые позволят в случае неэффективности сотрудника исправить положение. И по окончании адаптационного периода – трех месяцев, проводится итоговое тестирование, определяющее степень достижения поставленных задач, выявляются плюсы и минусы работы, причины неудач, пути разрешения проблемных ситуаций.
2.4 Анализ процедуры оценки персонала в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
В ООО «КЗ «Ростсельмаш» оценка персонала9 проводится при подборе персонала, периодически, по результатам обучения и внепланово. Оценку проводят по трем направлениям: оценка по целям, оценка компетенций, оценка профессиональных знаний и навыков. Ответственность за организацию проведения оценки персонала несет директор по персоналу.
В процессе оценки персонала в компании используются следующие методы: анкетирование, ассессмент центр, интервью (при подборе персонала), интервью по компетенциям, метод 360 градусов, структурированное интервью.
1. Периодическая оценка персонала. Данный вид оценки в компании организует отдел оценки и развития персонала.
Данный вид оценки проходит в три этапа.
Первый этап – оценка по целям, в ходе которого сотрудники компании описывают в измеримых показателях свои профессиональные достижения за прошедший сельскохозяйственный год, раскладывая их по четырем типам целей организации: финансовым, целям клиента, целям обучения и целям развития подчиненных. Затем руководитель оцениваемого сотрудника оценивает его достижения по каждой цели. Все оценочные материалы и результаты передаются специалисту отдела оценки и развития персонала для преобразования их в числовые значения, по которым вычисляются среднеорифметические значения оценок каждого сотрудника. В итоге, по результатам полученных оценок делается вывод: цели не достигнуты, достигнуты частично, достигнуты или перевыполнены. (Приложение 5)
Если оцениваемый сотрудник является руководителем, то его цели оцениваются как сумма целей его подчиненных и его собственные достижения.
Второй этап заключается в оценке по компетенциям, которую проводят по группам: топ менеджеры, руководители, специалисты, рабочие, кадровый резерв. Оценка топ менеджеров проводится силами специализированной сторонней организации, где оцениваются два показателя: компетенции топ менеджеров и управленческие компетенции. Оценка всех остальных сотрудников проводится силами отдела оценки и развития персонала. Руководителей оценивают с помощью метода 360 градусов и интервью по компетенциям. Оценка проводится по двум показателям: управленческие и общекорпоративные компетенции. Специалисты и рабочие оцениваются по общекорпоративным компетенциям методом 360 градусов. Для оценки кадрового резерва используется ассессмент центр и анкетирование руководителей. Здесь оцениваются компетенции для формирования кадрового резерва.
Полученные оценки по компетенциям сравниваются с требованиями должностных профилей оцененных сотрудников. Если профиль должности, которую занимает сотрудник, не имеет требований к уровню компетенций, то результаты сравниваются со стандартным требованием к уровню развития компетенций – 2 балла по каждой из компетенций.
По результатам оценки топ менеджеров внешним провайдером формируются характеристика, описывающая его сильные стороны, качества, требующие развития, рекомендации по индивидуальному развитию. По результатам оценки компетенций руководителей, специалистов и рабочего персонала формулируются выводы о степени их соответствия профилю занимаемой должности.
Третий этап заключается в оценке профессиональных знаний и навыков. За проведение данного вида оценки и разработку методик оценки отвечает отдел оценки и развития персонала, однако если ресурсов отдела недостаточно, то к процессу могут привлекаться специализированные сторонние организации.
Для оценки профессиональных знаний и навыков сотрудников компании используются следующие методики: анкетирование, тестирование и проверка рабочих навыков.
На вывод по результатам оценки профессиональных знаний и навыков напрямую влияет показатель «обучаемость», оцениваемый при проведении оценки компетенций. В итоге, результаты оценки сравниваются с требованиями должности профиля, и формулируется один из выводов: освободить человека от занимаемой должности или продолжить сотрудничество. (Приложение 6)
В случае если в должностном профиле сотрудника не прописаны требования к его знаниям и навыкам, оценка по таким знаниям и навыкам не проводится.
Все результаты периодической оценки сохраняются в программе «БОСС-Кадровик».
2. Внеплановая оценка персонала. Данный вид оценки проводится силами отдела оценки и развития персонала. Основанием для проведения внеплановой оценки является карта решения проблем, в которой указано, что причиной появления несоответствия является «несоответствие профессии или разряда» работника, а также протокол совещания директора по функции. Оценка профессиональных знаний и навыков при внеплановой оценке персонала и принятие решения по результатам проводятся аналогично оценке профессиональных знаний и навыков при периодической оценке персонала.
2.5 Анализ системы мотивации в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Мотивация персонала в компании состоит из материального и нематериального компонентов. Материальная составляющая включает в себя постоянную часть заработной платы и переменную, величина которой определяется с помощью применения ключевых показателей эффективности.
Ключевые показатели эффективности разрабатываются руководителем структурного подразделения в соответствии с функциями данного подразделения, отраженными в положении о подразделении, и согласовываются с директором по функции.10 При согласовании ключевых показателей эффективности управление организацией труда и заработной платы осуществляет проверку согласованности ключевых показателей эффективности отдельных подразделений, направленности этих показателей на достижение текущих бизнес-целей компании, идентичности ключевых показателей эффективности подразделения и ключевых показателей эффективности руководителя данного подразделения. Также их вводят в должностные инструкции.
При разработке и оформлении раздела «Ключевые показатели эффективности и мотивация» должностной инструкции учитывают следующие требования:
1) раздел включает с себя перечень из 3-5 ключевых показателей, отражающих достижение цели создания данного рабочего места;
2) в разделе должен быть указан суммарный уровень премиальных выплат данного сотрудника по всем показателям в процентах от оклада, установленного штатным расписанием;
3) для каждого ключевого показателя эффективности должны быть указаны алгоритм расчета, период расчета, целевое значение и степень влияния показателя на итоговый размер премиальных выплат.
Премиальные выплаты работникам рассчитываются в соответствии с фактическими значениями ключевых показателей эффективности в расчетном периоде. Мониторинг ключевых показателей эффективности работников осуществляет руководитель подразделения.
При начислении заработной платы ключевые показатели эффективности влияют на премии по итогам месяца, квартала, года, на премии мастеровому составу.
Ключевые показатели эффективности подразделений и отдельных работников пересматриваются в начале каждого сельскохозяйственного года после утверждения бизнес-целей компании.11 В течение года показатели могут быть изменены в случае изменения функций сотрудника или структурного подразделения, изменения стратегических приоритетов и целей компании, усовершенствования системы оценки деятельности работника или подразделения. Данные изменения проводятся путем изменения положений о подразделениях или должностных инструкций работников.
Нематериальная составляющая мотивации включает следующие программы: поздравления женщин – сотрудников компании с 8 марта, поздравление членов Совета ветеранов компании с Днем Победы, оказание помощи сотрудникам в устройстве детей в детский сад, поздравление детей сотрудников с Днем защиты детей, поощрение детей сотрудников, окончивших учебный год на «хорошо» и «отлично», предоставление детских путевок в ДОЛСТ «Нива» в г. Геленджик, предоставление сотрудников к конкурсам, организованным администрацией города (День матери, Лучший по профессии), предоставление лучших сотрудников к награждениям, осуществляемым администрацией района, города, области (благодарственные письма, почетные грамоты), участие в жилищной программе (предоставление беспроцентного займа в качестве первоначального взноса на приобретение жилья), предоставление места в общежитии для иногородних сотрудников, бесплатное корпоративное обучение иностранному языку, обучение английскому языку по сниженной цене и на территории компании, питание сотрудников в столовых компании по корпоративным ценам, оформление полиса добровольного медицинского страхования по сниженной цене, поощрение сотрудников при выходе на пенсию, имеющих стаж работы в компании более 30 лет, оформление карт в спортивные клубы (СпортСити, World Class), предоставление скидок в магазинах, туристических службах, автошколах.
2.6 Анализ системы обучения человеческих ресурсов в ООО «КЗ «Ростсельмаш»
Деятельность по планированию и организации обучения персонала компании осуществляет учебный центр. В компании используются различные виды и методы обучения. К методам относятся: краткосрочные и долгосрочные программы, семинары, тренинги, наставничество и интерактивное обучение. В зависимости от целей обучение подразделяется на обучение руководителей и специалистов, обучение рабочих и обязательное обучение.
Обучение административных руководителей – основной приоритет при формировании планов и бюджетов обучения.
Обучение руководителей и специалистов иностранным языкам рассматривается как необходимое условие дальнейшего укрепления позиций организации на мировых рынках и развития международной кооперации.
Обучение мастерового состава осуществляется в соответствии с два этапа:
1) обучение в «Школе мастера-1», которое предусмотрено для мастеров, успешно прошедших испытательный срок;
2) обучение в «Школе мастера-2», которое предусмотрено для мастеров, успешно прошедших обучение в «Школе мастера-1».1 2
Обучение рабочих проходит в форме профессионального повышения квалификации, профессионального переобучения, обучения смежной профессии и обязательного обучения.
Планирование обучения осуществляется на год и на месяц. На основании заявки на обучение определяется вид обучения: внутреннее или внешнее. Директор учебного центра организует привлечение специалистов компании для проведения внутреннего обучения (преподавателей и инструкторов производственного обучения), заключает договор со сторонней организацией, предоставляющей услуги по обучению персонала, заключает с работником ученический договор, вносит информацию по обучению в ПС «БОСС-Кадровик».
До начала проведения внутреннего обучения специалист учебного центра, совместно с руководителем структурного подразделения и назначенным преподавателем разрабатывают программу внутреннего обучения, тестовые вопросы и экзаменационные билеты. Программу внешнего обучения составляют приглашенные специалисты в контакте с директором учебного центра, который в свою очередь согласовывает содержание программ с руководителями структурных подразделений. Программы и внутреннего и внешнего обучения, экзаменационные билеты, тестовые вопросы утверждает директор по персоналу.
Организация обучения происходит следующим образом: специалисты учебного центра формируют группы численностью не менее пяти человек. Директор учебного центра не позднее, чем за 5 дней до даты начала обучения готовит проект распоряжения о проведении занятий, в котором указывается ответственный за организацию обучения сотрудник учебного центра, место и время проведения занятий, продолжительность обучения, состав групп и преподавателей.
Организационная структура управления предприятием ОАО «Ростсельмаш»
Общая характеристика предприятия, организационная структура и управление. Схема производственного процесса и совершенствование оплаты труда, комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности, оценка финансовых коэффициентов платежеспособности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.05.2012 |
| Размер файла | 2,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Общая характеристика предприятия
1.1 История развития предприятия
1.2 Миссия, цели, стратегия, приоритетные направления ОАО «Ростсельмаш»
1.3 Бизнес-цели ОАО «Ростсельмаш»
1.4 Кооперация ОАО «Ростсельмаш»
2. Организационная структура управления предприятием
2.1 Общее описание организационной структуры управления и ее компоненты
2.2 Структура и функции аппарата управления предприятия
3. Управление производством и персоналом
3.1 Схема производственного процесса ОАО «Ростсельмаш» и выходные продукты предприятия
3.2 Управление персоналом предприятия
4. Совершенствование стимулирования и оплаты труда на предприятии
4.1 Формы и системы оплаты труда на предприятии
4.2 Состав фонда оплаты труда
4.3 Маркетинговая политика ОАО «Ростсельмаш»
4.4 Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия
5. Анализ финансового состояния предприятия
5.1 Анализ динамики и структуры баланса
5.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия
5.3 Анализ ликвидности баланса
5.4 Расчет и оценка финансовых коэффициентов платежеспособности
5.5 Анализ показателей деловой активности и рентабельности организации
5.6 Анализ рентабельности предприятия
5.7 Диагностика банкротства предприятия
Для повышения профессиональных знаний и приобретения практических навыков в сфере управления, менеджмента и финансового анализа используется ряд методов, одним из которых является проведение обзорного ознакомления базовых навыков при помощи практики на действующих предприятиях. Такая практика в период с 27.06.2011 по 23.07.2011 была пройдена на предприятии Ростсельмаш.
Целью практики является сбор, обработка, систематизация и анализ информации, необходимой для совершенствования знаний в профессиональной сфере.
· изучение структуры предприятия, организации и технологии производства, основных функций производственных, экономических и управленческих подразделений
· изучение и анализ планирования производства;
· анализ научно-исследовательской, опытно-конструкторской и технической подготовки производства;
· оценка номенклатуры и качества выпускаемой продукции;
· анализ организации выполнения управленческих решений и контроля за их исполнением;
· оценка финансового состояния и анализ финансовых результатов деятельности предприятия;
· оценка социальной эффективности производственной и управленческой деятельности;
· изучение механизма маркетинговой политики и т.д.
1.Общая характеристика предприятия
1.1 История развития предприятия
Компания Ростсельмаш, безусловно, самая известная компания производитель сельскохозяйственной техники на постсоветском пространстве и не менее известная на мировом рынке. С момента основания (21 июля 1929 г.) Ростсельмаш поставил своим клиентам в 48 странах мира более 2,5 миллионов единиц техники.
Проектирование завода (1921-1926 гг.)
В 1921 г. после окончания гражданской войны, Главсельмаш, организованный при Высшем Совете Народного Хозяйства (ВСНХ), разработал 10-летний план восстановления производства сельхозмашин. В 1922 г. Главсельмаш начал осуществлять этот план, отобрав 40 наиболее крупных и перспективных предприятий, на которых было сосредоточено основное внимание. И уже в 1925 г. эти предприятия достигли дореволюционного уровня производства.
За годы войны и революции большая часть сельскохозяйственного инвентаря пришла в негодность, а количество крестьянских хозяйств значительно увеличилась за счет конфискации помещичьих земель, поэтому Советское правительство вынуждено было вновь обратиться к импорту. Но в 1924 году в Госплане, ВСНХ и на местах началась предварительная подготовка к постройке новых заводов сельхозмашиностроения.
При Главметалле ВСНХ была создана специальная комиссия в составе инженеров А. Я. Глаголева, Н. М. Эшлимана и В. И. Волошина, изучавшая вопрос о целесообразности постройки завода сельхозмашин на Северном Кавказе, которая закончила свою работу 23 июня 1925 г. Уже 1 августа 1925 г. Главметаллом были одобрены материалы комиссии, в которых говорилось, что Северный Кавказ имеет большое будущее, т.к. богат углем Донбасса, металлом Таганрога и Сулина, лесом Майкопа, а также является одним из главных потребителей сельскохозяйственных машин.
Из резолюции заседания ВСХН СССР от 1 августа 1925 г.: «Ввиду того, что Юго-Восток представляет огромный рынок сбыта сельскохозяйственного инвентаря и ввиду того, что существующий в Ростове-на-Дону завод «Красный Аксай» удовлетворяет потребности края в незначительной степени, а также, принимая во внимание близость Ростова к металлургическим и топливным центрам, признать необходимым развитие сельскохозяйственного машиностроения на Юго-Востоке страны. Признать, что Ростов-на-Дону в будущем должен стать одним из главных пунктов производства сельскохозяйственного инвентаря, как занимающий выгодное положение в смысле сбыта продукции и снабжения сырьем, наличия квалифицированной рабочей силы и технического персонала и, кроме того, как крупный политический и промышленный центр. Проектирование завода необходимо начать немедленно».
Проектировщики начали свою работу с того, что доказали нецелесообразность дробления производства на отдельных территориях, т.к. на это потребовались дополнительные оборотные средства, что повлекло бы за собой увеличение стоимости продукции. В результате была обоснована производственная программа самостоятельного завода.
Из воспоминаний профессора Н.П. Крутикова: «В то время проект завода представлял весьма сложную проблему. Подобного завода не было не только в Советском Союзе, но и во всем мире. Понятия «конвейер», «поток» требовали исключительно убедительной аргументации, расчетов, изысканий. Я был командирован в США и посетил 63 завода машиностроения. Это оказало решающее влияние на дальнейшее проектирование. Первый проект был составлен из расчета выпуска машин на конной тяге, в то время, как реконструкция сельского хозяйства требовала машин на тракторной тяге. Проект снова пересматривался. Всего было проведено несколько частичных и две коренных перепроектировки».
14 мая 1927 г. в Ленинграде в Государственном Институте по Проектированию Металлических Заводов проходила защита проекта завода. А в 1929 г. проект был снова пересмотрен в связи с налаживанием производства комбайнов.
Строительство завода (1926-1931 гг.)
Во втором квартале 1926 г. начались строительные работы. В то время, когда утверждался проект, строились подъездные пути, временные вспомогательные сооружения. В музее завода хранится старая фотография, датированная апрелем 1926 г.: на фоне бескрайней степи, недалеко от железной дороги виднеется деревянный домик под толевой крышей. Рядом с ним грубо сколоченные стол и скамьи под треногой для тента. Это были первые «сооружения» будущего гиганта. В домике работали десятники и техники-изыскатели. Сюда прибывали первые землекопы, чтобы получить инструмент и наряд на работу. Сюда же привозили на подводах камень, кирпич и бревна. Именно этот домик стал началом эпопеи замечательной истории завода-гиганта, одного из 518 объектов индустриализации, начавшейся в период реконструкции народного хозяйства.
К 1 апреля 1927 года было уложено 4,5 км железных и 4 км мостовых дорог, построены деревобделочная и механическая мастерские, временное паровозное депо, 2 небольших здания строительной конторы, 11 бараков, 7 материальных складов и конюшня. Были построены железобетонные резервуары емкостью в 30 тысяч ведер, канализация сточных вод будущего поселка, осветительная, силовая, электрическая и телефонные сети. Территория была ограждена проволочным забором.
Во второй половине 1927 г. началось промышленное строительство. Были заложены фундаменты будущих цехов: дереобделочного, крестьянских ходов, лесорезки. В следующем году начались работы по сооружению кузнечно-прессового корпуса, цеха серого чугуна, цеха уборочных машин, ремонтно-механического, гаража и здания ФЗУ. В 1929 г. началось строительство модельного цеха, сталелитейного, инструментального, плужного, сеялок, ковкого чугуна, паросушек, газогенераторной и здания заводоуправления.
Строительство было рассчитано на 5 лет, начиная с 1926 г. Но уже в июле 1929 г. вошли в эксплуатацию первые 5 из 18 запроектированных цехов. 21 июля 1929 г. завод выдал первую партию крестьянских ходов по государственному акту приемки. Именно этот день считается днем рождения завода.
В мае 1928 г. Николай Павлович Глебов-Авилов, сыгравший большую роль в строительстве предприятия, был назначен начальником Сельмашстроя. 15 июня 1930 года было закончено строительство первой очереди завода. В этот день директор Глебов-Авилов объявил об этом на слете ударников стройки. Слет отправил ЦК ВКПб трудовой рапорт об окончании строительства. Спустя несколько дней была получена ответная телеграмма о награждении завода Сельмашстрой Орденом Трудового Красного Знамени.
В конце 1930 г. в цехах были завершены работы по монтажу оборудования. 1 января 1931 г. завод вступил в строй действующих и получил на этот год впервые с начала строительства государственный план выпуска продукции. 1 апреля 1931 г. приемочная комиссия приняла, а начальник Сельмашстроя Н.П. Глебов-Авилов сдал Ростовский-на-Дону завод сельхозмашиностроения в эксплуатацию. В этом документе (приемочный акт) впервые завод назван «Ростсельмаш».
Новый цех готовился к пуску, а тем временем шла напряженная работа над созданием первого советского комбайна. Еще осенью 1929 г. началось его проектирование группой советских инженеров И.И. Зиминым (руководитель), П.И. Гурьяновым и А.А. Яковенко. Первый комбайн по чертежам этих конструкторов был собран на заводе «Красный Аксай». Его назвали «Колхоз». Летом 1930 г. он вышел на испытания. Рядом c ним работало несколько комбайнов американских фирм, и «Колхоз» не без успеха соперничал с «иностранцами».
Довоенный период (1931-1940 гг.)
Летом 1931 г. в опытной мастерской строящегося цеха комбайнов завершилась сборка двух комбайнов более совершенной конструкции, которые получили название Сталинец». На полях совхоза «Хуторок» Краснодарского края наши комбайны проходили испытания вместе с американскими комбайнами «Оливер», «Холт» и «Катерпиллер». Советские машины работали лучше и, в отличие от комбайнов всех зарубежных марок, имели возможность убирать не только хлеб, но и подсолнечник, кукурузу и просо. В январе 1932 г. в строй вступил сборочный цех комбайнов завода «Ростсельмаш», а в мае на поля страны был отправлен первый эшелон комбайнов «Сталинец-1». Построив «Ростсельмаш», страна не только перестала ввозить комбайны из-за границы, но и сама начала их экспортировать.
Ростсельмашевские комбайны завоевали большую популярность по всей стране. Передовые комбайнеры устанавливали на них мировые рекорды уборки. Например, в Чкаловской области за сезон убрали 6012 га (вместо 378 га), при этом было сэкономлено 16 тонн горючего. На сцепе двух комбайнов «Сталинец-1» было заменено 1637 человек, 373 лошади, 25 жаток, 25 молотилок, 25 веялок, 40 сортировок, а при уборке вручную на эту работу потребовалось бы 3323 человека.
В 1938 г. в Москве открылась сельскохозяйственная выставка, где «Ростсельмаш» получил диплом первой степени. 14 июня 1940 г. на главном конвейере был собран уже 50-тысячный комбайн «Cталинец-1».
Великая Отечественная Война (1941-1945 гг.)
Во время войны тысячи ростсельмашевцев уходили добровольцами на фронт, их места у станков занимали жены, сестры, дети. Цеха предприятия быстро перестраивались на выпуск военной продукции. Станки устанавливались без фундамента, на «лагах», позволявших производить демонтаж и перестановку оборудования в течение нескольких часов.
Когда немецкие войска были уже на подступах к Ростову, ростсельмашевцы выпускали продукцию для фронта и одновременно возводили оборонительные сооружения и бомбоубежища. 13 октября 1941 года коллективу Ростсельмаша был дан приказ начать демонтаж оборудования и отправку его в Ташкент. Эвакуация завода стала титанической работой. Вся заводская территория превратилась в сплошной поток движущихся грузов, которых доставляли с помощью лебедок, катков, авиации. Более 3500 вагонов потребовалось для эвакуации завода. 19 октября 1941 г. с завода выехала последняя группа работников во главе с директором Титаренко М.М.
На 33-й день после прибытия оборудования в Ташкент завод снова начал выпускать продукцию для фронта. Монтаж станков и конвейеров шел под открытым небом или в наскоро приспособленных сараях и других помещениях. На 35-й день непрерывной работы был выплавлен первый чугун. За 3 месяца на пустом пространстве площадью 12 тыс. кв. м выросли цеха перебазированного в тыл завода. Ростсельмаш давал фронту мины калибра 82 мм и 120 мм, боеголовки к снарядам РС (катюша), фугасные авиабомбы (ФАБы) 50 кг, 100 кг и 250 кг.
14 февраля 1943 года войска Южного фронта освободили Ростов. Город лежал в развалинах. Разрушены были почти все предприятия, в том числе Ростсельмаш и его поселок. Восемь суток перед сдачей немцы планомерно взрывали и жгли завод. В груды развалин превратились все цеха, жилые дома, дворец культуры на ул. Клубная, здание института Сельхозмашиностроения и т.д. Материальный ущерб, нанесенный заводу, составил свыше 180 млн. рублей.
23 февраля, на 10-й день освобождения стали работать первые 33 станка Ростсельмаша. Одновременно развернулась подготовка и по выпуску военной продукции, организован ремонт танков, тракторов, автомашин. Для восстановления завода пришлось расчистить 150 тысяч кубометров завалов, уложить 21 млн. кирпичей, 37 тысяч кубометров бетона, смонтировать 8 тысяч тонн металлоконструкций, уложить 185 тысяч кубометров кровли. За короткое время было введено в действие 145 тысяч кв. м. производственных площадей.
Пока шло интенсивное восстановление завода, сельмашевские специалисты Красниченко А.А., В.В. Прошунин и И.И. Попов создали конструкцию комбайна «Сталинец-6». А 30 апреля 1947 года в цехе уборочных машин были собраны новые комбайны «Сталинец-6». Разработчики новой конструкции получили звание Лауреатов Сталинской премии.
Переход на самоходные комбайны (1945-1961 гг.)
В середине 50-х годов в народном хозяйстве страны наметилась специализация промышленных предприятий. С августа 1955 г. согласно решению июльского Пленума ЦК КПСС «Ростсельмаш» стал специализироваться на выпуске зерноуборочных комбайнов. Были сняты с производства плуги и кукурузоуборочные комбайны, завод постепенно переходит на выпуск только зерноуборочных комбайнов.
Современная история (1962-2000 гг.)
В 1973 г. завод осуществил переход на выпуск еще более новой модели комбайнов серии СК «Нива», представленной в нескольких модификациях: крутосклонная, рисоуборочная и др., предназначенные для работы в различных природных зонах, а также для уборки незерновых сельскохозяйственных культур. Кроме того, в этот период изготавливались томатоуборочные комбайны, молотилки для обработки льна, приспособления для уборки крупяных культур. В 70-е годы завод «Ростсельмаш» был полностью обновлен. Вследствие реконструкции завод превратился в специализированное предприятие, готовое обеспечить сельское хозяйство страны современной для того времени техникой.
К своему 50-летнему юбилею в 1979 г. завод занимал стабильное лидирующее положение в своей отрасли. В начале 80-х «Ростсельмаш» преступил к разработке и внедрению в производство высокоэффективных зерноуборочных комбайнов семейства «Дон». Это был уже седьмой по счету переход завода на производство новых машин. В феврале 1984 г. с главного конвейера «Ростсельмаша» сошел 2-миллионный комбайн, а уже в октябре 1986 г. в серийное производство была запущены первые «Доны».
Следующим этапом в развитии предприятия стало его преобразование из государственного в акционерное общество открытого типа (конец 1992 г.), собственником которого стал коллектив завода «Ростсельмаш». Перемены в политико-экономической ситуации в стране в середине 90-х годов не могли не сказаться на деятельности завода: участились простои, не выплачивалась заработная плата.
1.2 Миссия, цели, стратегия, приоритетные направления ОАО «Ростсельмаш»
Стратегией достижения поставленных целей являются:
1. Развитие внутрифирменного менеджмента в соответствии с международными стандартами ISO 9000;
2. Постоянное улучшение всех процессов компании посредством их объективного измерения;
3. Принятие управленческих решений только на основе анализа информации о функционировании процессов;
4. Укрепление репутации компании на освоенных рынках сельскохозяйственной техники и создание устойчивого имиджа на новых рынках;
5. Создание упорядоченной производственной среды с участием всего персонала;
6. Снижение себестоимости продукции за счет снижения всех потерь;
7. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками;
8. Повышение ответственности сотрудников за качество изготовления продукции путем реализации программы «Три «НЕ».
Приоритетные направления деятельности общества.
Среди приоритетных направлений деятельности компании необходимо выделить производство зерноуборочных и кормоуборочных комбайнов, энергосредства производство колесных тракторов и опрыскивателей, а также запчастей к выпускаемой технике.
При этом основным приоритетом в своей деятельности компания считает создание наиболее экономически эффективной техники, обеспечивающей клиентам минимальные издержки при выполнении сельскохозяйственных работ.
1.3 Бизнес-цели ОАО «Ростсельмаш»
Бизнес-цели разработаны на 2010-2011 г. Главным пунктом бизнес-целей на предстоящий период является снижение производственной себестоимости товарной продукции на 2%.