практика дао тойота книга
Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Те, кто искали эту книгу – читают
Эта и ещё 2 книги за 299 ₽
Бережливое производство, разработанное в компании Toyota, – одна из наиболее совершенных моделей бизнеса. Во многих ведущих мировых компаниях уже построено бережливое производство, многие (в том числе и российские) компании находятся на пути его внедрения. Книга призвана помочь преодолеть многочисленные препятствия на пути практического внедрения принципов менеджмента Toyota. С чего начать преобразования? Как создать стабильные процессы, построить связанный поток? Всегда ли следует стремиться к потоку единичных изделий? В книге авторы развивают и углубляют модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые описанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Множество советов, рекомендаций и примеров делают эту книгу одним из лучших руководств по построению бережливого производства.
Отзывы 1
Практика ДАО TOYOTA
Здравствуйте. Внедряем бережливое производство на предприятии. Изучено много литературы разных авторов. Практику ДАО TOYOTA наверное можно считать бестселлером в этой области. Книга читается легко, материал доступен для понимания любого человека – которому интересно держать в руках книги. Много реальных примеров, подсказок, предупреждений. Несомненно будет полезным пособием как для начинающих внедрение Lean, так и опытным гуру. Сам перечитывал много раз. Теперь скачал электронное издание, что бы всегда было под рукой. Книгу рекомендую к прочтению абсолютно всем, не важно в какой области вы работает, или даже занимаетесь домашним хозяйством. Так как с каждой страницей формируется новый, бережливый образ мышления. До прочтения книги в 2008г. я говорю про себя – на многие потери, просто не обращал внимание, планирование было организовано интуитивно. В общем, про эту книгу можно писать бесконечно. Лучше один прочитать и пять раз потом перечитать. Всем удачи.
Текст книги «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»
Автор книги: Джеффри Лайкер
Управление, подбор персонала
Текущая страница: 1 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Джеффри Лайкер, Дэвид Майер
Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Научный редактор С. Турко
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка А. Фоминов
Художник обложки М. Соколова
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006
All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес
Российский вектор развития японского чуда
Когда вышла в свет книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota», многие практики обвиняли автора в академичности и местами слишком теоретизированной подаче материала на очень интересную и актуальную для производственников тему. Они утверждали, что, мол, Лайкер – академик и плохо представляет себе практические аспекты внедрения проповедуемых в «Дао…» знаний о Toyota Production System (TPS).
Выход же в свет новой книги Лайкера «Практика дао Toyota», созданной в сотрудничестве с Дэвидом Майером, позволил опровергнуть обвинения в академичности. Авторы создали прекрасное практическое пособие по освоению философии, концепции, принципов и внедрению инструментов Toyota Production System в ежедневную деятельность компаний.
Однако, читая «Практику дао Toyota», все же необходимо помнить, что бережливому производству по книгам, даже очень хорошим, научиться невозможно. Критерий истины – практика. Разработанная на Toyota система должна адаптироваться под конкретную производственную ситуацию с учетом уже сложившейся корпоративной культуры, этапа развития, на котором находится предприятие, накопленного практического опыта, менталитета работающего персонала, исторического опыта страны, где планируется внедрение этой системы.
Сегодня в контексте обсуждения темы бережливого производства, да и вообще в контексте применения зарубежного опыта управления в отечественной практике, много говорится о русском менталитете и особенностях русского характера, которые, конечно же, очень и очень важно учитывать при проведении глобальных перемен.
У России свой уникальный исторический опыт развития, уникальный народ. Необходимо только найти ниточки, за которые можно вытянуть инициативу, творческую самобытность и характер. Ведь именно они являются исходной точкой, основой всех глобальных качественных изменений в политике, науке и развитии производственных систем.
Японцы не скрывают, что TPS – не корпоративное и не национальное ноу-хау. Это результат тщательного, по крупицам, сбора и систематизации лучшего опыта мировых лидеров и многолетнего, последовательного – step by step – внедрения его на производстве.
Есть в философии TPS и русские корни. Поэтому необходимо понимать, что японское – не значит чужое, неприемлемое для России. Нужно не раскачиваться и размышлять по поводу «наше – не наше, подойдет – не подойдет», а находить свой интерес, определять вектор развития и без промедления начинать Лин-преобразования. Опыт сотен успешных российских компаний, таких как «Группа ГАЗ», «КамАЗ», «Базовый элемент», «ВСМПО-Ависма» и многих, многих других, – блестящее подтверждение правильности такой стратегии.
И еще один важный момент, на который хотелось бы обратить внимание тех, кого заинтересовала эта книга. Судя по многолетнему практическому опыту нашей компании, определяющий фактор успеха в освоении философии Лин в компании любого размера и профиля – это вовлеченность высшего руководства. Если собственник и топ-менеджеры приглядывают за программой издалека, прочитав две первые главы и пройдя управленческий тренинг, вряд ли можно ожидать эффективного развертывания кайдзен на предприятии. Инициатива среднего менеджмента утонет в текучке без мощной поддержки сверху.
Поэтому прежде всего рекомендуем изучить книгу первым лицам компаний, которые сами должны понимать и разделять философию Лин, руководствоваться ею в своих решениях, быть лидерами программы, принимать в ней деятельное участие, использовать инструменты и учить сотрудников личным примером.
Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию
Книга «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» написана в дополнение к международному бестселлеру «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»[1] 1
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Я понимал, что при создании подобного руководства мне понадобится помощь человека, который знает и применяет систему управления Toyota на практике и имеет навыки использования этого богатого опыта в других компаниях и в иных обстоятельствах. Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом Майером, за плечами которого десять лет работы на заводе Toyota в Джорджтауне – первом сборочном заводе Toyota за пределами Японии. Создавая это предприятие, Toyota направила в Джорджтаун множество специалистов из Японии. Дэвид был одним из тех, кто прошел весьма основательную подготовку под руководством японских знатоков TPS. Позднее он обучил множество компаний тому, чему научился в Toyota, каждый раз все больше узнавая о производственной системе Toyota. Я не пожалел о своем выборе. Богатый опыт Дэвида и моя широкая теоретическая подготовка сделали наш тандем чрезвычайно эффективным. Я убежден, что вы оцените глубину этой книги, написанной совместными усилиями.
Зачем российской компании тратить время на доскональное изучение дао Toyota? Ведь Toyota – японская компания, а русская культура, без сомнения, резко отличается от японской. Наиболее очевидная причина – ошеломляющий успех Toyota на протяжении десятков лет. Достичь подобных вершин пытаются компании по всему миру, так чем же Россия хуже остальных? Дао Toyota доказывает свою эффективность во множестве развивающихся стран, к которым я отношу и Россию. Давайте посмотрим, что представляет собой дао Toyota, а потом подумаем, каковы возможности его применения.
Toyota добилась успеха, применяя совершенно иной подход, чем другие известные компании, например General Electric, и рост ее популярности и влияния также объясняется иными причинами. Прежде всего, имена многих лидеров Toyota зачастую неизвестны даже исследователям. Безусловно, в Toyota нет столь же заметных лидеров, как, например, Джек Уэлч. Это объясняется тем, что Toyota ориентируется на долгосрочную перспективу и уделяет огромное внимание работе в команде. Лидер, считают здесь, должен сформироваться в среде тех, кто практикует дао Toyota. Toyota не рассчитывает, что лидер со стороны изменит компанию к лучшему, и медленно, но верно из года в год наращивает объем продаж, благополучно избегая кризисов.
Дао Toyota – это всеобъемлющая философия, которая лежит в основе методов работы компании. Она включает соблюдение принципа «точно вовремя», встраивание качества и кайдзен изо дня в день. Это не оторванная от других программа, возглавляемая менеджерами и нацеленная на усовершенствование отдельных процессов. Дао направлено на создание эффективных систем, а не просто на локальное сокращение затрат на отдельных участках. Это длительное, постепенное упрочение компании. Тем не менее на Toyota регулярно совершаются серьезные прорывы в области управления производством и организации производственного процесса. Периодически от руководителей требуют существенного снижения затрат. TPS – это прежде всего культура совершенствования. Она существенно отличается от культуры «черных поясов», когда вознаграждают или наказывают в зависимости от результатов проектов.
Мой опыт говорит о том, что продвинутые западные компании при освоении дао Toyota сталкиваются с определенными проблемами. В книге принципы управления Toyota представлены в виде четырехкомпонентной модели. Рассмотрение четырех уровней этой модели поможет объяснить, почему освоение модели Toyota сопряжено с рядом трудностей для компаний Западной Европы и США.
Философия. Следует развивать философию добавления ценности для потребителей и общества, ориентированную на долгосрочную перспективу, даже если это идет в ущерб краткосрочным финансовым целям. Сущность дао Toyota – становление обучающегося предприятия. Это требует инвестиций в создание бережливых процессов и развития людей с помощью методов, которые не всегда окупаются сразу. Многие компании в Соединенных Штатах видят лишь одну возможность устранения потерь – через сокращение персонала. Это позволяет быстро снизить затраты. Порой они готовы пойти и на сокращение запасов, считая это оправданной мерой, однако при этом ориентируются лишь на затраты на хранение запасов, которые могут быть невелики. В итоге бережливое производство превращается в охоту на людей – тех, от кого можно избавиться. Toyota же, ликвидируя рабочие места, переводит людей на другую работу, иногда в группы кайдзен, хотя это не дает возможности снизить затраты немедленно. Кроме того, в сфере производства Toyota уделяет первоочередное внимание сокращению времени выполнения заказа, что предполагает частую подачу деталей к сборочной линии и регулярное поступление небольших партий изделий от поставщиков, что в краткосрочном аспекте может даже повысить некоторые виды затрат. В долгосрочной перспективе это снизит общие затраты, однако такой образ действий требует безграничной убежденности, на которую не способны компании США, ориентированные на извлечение краткосрочных прибылей. Под давлением обстоятельств американские компании стремятся быстро окупить любые инвестиции. Отчасти это связано с давлением со стороны фондовой биржи, которая ориентируется на квартальные показатели прибылей. Кроме того, сказывается ментальность американских бизнесменов, которые привыкли механически выстраивать простейшие причинно-следственные связи. Если сегодня они потратили 50 000 долларов, завтра они хотят получить не менее 100 000.
Процессы. Toyota стремится создать поток единичных изделий, что означает непрерывное движение изделия на протяжении цепочки поставок и в пределах предприятия. Это идеал, но в системе всегда есть потери, которые препятствуют его достижению. Toyota неустанно работает над устранением этих потерь. Иногда это означает, что какое-либо оборудование закрепляется за конкретными семействами продуктов, что может привести к недогрузке данного оборудования и необходимости частой подачи деталей в небольших контейнерах, что повышает затраты на перемещение материалов. Это может потребовать работы с небольшими партиями, что, в свою очередь, требует более частой переналадки оборудования. Все эти моменты с точки зрения западного бизнесмена ведут к появлению новых потерь, а не к их устранению и поэтому вызывают значительное сопротивление. Порой это сопротивление проявляется лишь в нежелании сделать данные направления приоритетными. Основное внимание по-прежнему уделяется сокращению затрат на персонал, и работа в этой сфере проводится без промедлений, тогда как долгосрочные инвестиции в устранение потерь откладываются на неопределенное время.
Люди. Почему мы уделяем такое внимание потоку единичных изделий? Да потому, что при такой организации труда любой сбой немедленно ведет к остановке процесса, а значит, проблемы сразу обнаруживаются. Проблемы решают люди. Следовательно, нужно воспитать людей так, чтобы они знали, как устранять потери, в том числе при помощи кайдзен (непрерывного совершенствования). Без умелых и талантливых людей нет кайдзен. Без кайдзен поток единичных изделий будет постоянно останавливаться. Бережливое производство требует железной дисциплины. Оно предполагает, что повседневное руководство нацеливает команды работников на кайдзен, что включает профилактическое обслуживание, 5S, соблюдение стандартных процедур и многое другое. Постоянно следить за соблюдением дисциплины – тяжело и не всегда приятно для менеджмента. Но если сотрудники принимают этот путь и участвуют в кайдзен добровольно, ситуация кардинально меняется. К сожалению, во многих западных компаниях отношения между рабочими и менеджментом долгое время складывались не лучшим образом. Рабочие бастовали, стремясь обрести власть, а менеджеры старались выжать из них максимум, платя допустимый минимум. Дао Toyota требует, чтобы менеджеры и рабочие были готовы идти друг другу навстречу и ощущали себя членами команды, которая работает на одну компанию. При этом все партнеры, в том числе поставщики, должны вместе выполнять общую миссию – работать на благо потребителей и общества.
Решение проблем. Если проблема скрыта, решить ее нельзя. Кайдзен предполагает выявление проблем и устранение коренных причин. Шесть глав этой книги посвящены решению проблем. Почему этому вопросу уделяется так много внимания по сравнению с другими? Потому что обычно решение проблем – самое слабое место при внедрении бережливого производства. Но ведь это так важно! Без решения проблем бессмысленно создавать поток единичных изделий и выявлять проблемы. Решение проблем опирается на все остальные составляющие четырехкомпонентной модели. Кроме того, решение проблем предполагает, что людей, открыто признающих наличие проблем, поддерживают, даже если проблемы – это чьи-то ошибки. Люди часто стремятся исправить свои ошибки самостоятельно, не желая признавать собственное несовершенство. Однако в рамках подхода Toyota считается, что проблемы порождаются системой. Ошибки принято объяснять плохой подготовкой, непродуманным визуальным менеджментом, недостатками коммуникации или упущениями при предупреждении ошибок, не виня в них конкретного сотрудника. К сожалению, западная культура ориентирована на индивидуализм, поэтому и похвала, и критика достаются в первую очередь человеку, а не системе. В итоге люди не развиваются.
По мере развития производства в России и подобных ей странах и выхода этих стран на международный рынок встает вопрос о том, какова оптимальная модель управления производственной компанией. Стоит ли делать ставку на западные модели с их сильными лидерами, руководящими радикальными преобразованиями, например как в General Electric? Например, метод шесть сигм ориентируется на «черных поясов» – героев-одиночек, которые изыскивают возможности снижения затрат и купаются в лучах славы. Или стоит взять на вооружение более последовательный и постепенный подход Toyota, где лидеры формируют культуру непрерывного совершенствования с учетом долгосрочной перспективы? Можно ли совместить и то и другое? Думаю, нет. Я считаю, что индивидуалистическая культура лидеров, форсирующих перемены, никогда не приведет к созданию обучающейся организации со стабильными, непрерывно совершенствующимися процессами. Я убежден, что это две совершенно разные парадигмы управления.
Должен признаться, я не знаток русской истории и культуры. Мне известно немногое. Родители моего отца иммигрировали в США из России до того, как он родился. Они были российскими евреями, и у них были веские основания уехать оттуда. Я побывал в России в начале 1990-х годов, когда ее экономическое состояние оставляло желать лучшего. Я приехал в Россию с группой американских ученых, которые читали лекции на круизном лайнере. Нам платили в рублях, но когда мы заходили в города, купить на эти деньги было нечего. Люди выглядели понурыми и подавленными. Я не видел худших условий жизни. Государственные предприятия были малоэффективными, а стимулы для повышения продуктивности отсутствовали. Дух предпринимательства едва начинал пробуждаться.
Сейчас Россия – страна с дешевой рабочей силой, развивающаяся страна. Консультантам из моей компании приходилось работать в Индии, Китае и Мексике. Я обнаружил, что развивающиеся страны при обучении демонстрируют непредвзятость, которой мне нередко недоставало в американских компаниях. Недавно я побывал в Индонезии. Посетив там завод Toyota, я был поражен атмосферой кайдзен. Иногда стремление улучшить положение побуждает вкладывать средства в людей, которым предстоит заниматься кайдзен. Верно и обратное. Как ни это прискорбно, но нередко успех порождает самодовольство. В Toyota считают, что самодовольство – злейший враг дао Toyota. Довольна ли Россия собой или она стремится стать лучше?
Я рекомендую российским компаниям серьезно взвесить возможности применения модели Toyota. Множество компаний по всему миру, которые испробовали массу программ совершенствования, подобно методу шести сигм, нацеленных на фрагментарные, краткосрочные преобразования, поняли, что они не позволяют их предприятиям добиться операционного совершенства. Они реализовали множество проектов по усовершенствованию, снижая затраты нестабильных процессов. Но теперь даже General Electric развернула амбициозную программу бережливого производства, стремясь освоить методы Toyota и построить по-настоящему бережливые потоки создания ценности. Производственная система Toyota – это не программа. Это философия компании. Она не ограничивается пределами цеха, она распространяется на проектные отделы и офисные подразделения.
Каждая компания должна создать собственную философию, и любая русская компания, несомненно, имеет свои уникальные особенности. Однако Toyota представляет собой прекрасный пример бережливой обучающейся организации, и ее основные принципы могут оказаться чрезвычайно полезными для российских компаний. Важно принять взвешенное решение, поняв, чем вы хотите стать в будущем, т. е. в долгосрочной перспективе.
Успехов в освоении бережливого производства! В добрый путь!
Практика дао тойота книга
Джеффри Лайкер, Дэвид Майер
Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Научный редактор С. Турко
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка А. Фоминов
Художник обложки М. Соколова
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006
All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Российский вектор развития японского чуда
Когда вышла в свет книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota», многие практики обвиняли автора в академичности и местами слишком теоретизированной подаче материала на очень интересную и актуальную для производственников тему. Они утверждали, что, мол, Лайкер – академик и плохо представляет себе практические аспекты внедрения проповедуемых в «Дао…» знаний о Toyota Production System (TPS).
Выход же в свет новой книги Лайкера «Практика дао Toyota», созданной в сотрудничестве с Дэвидом Майером, позволил опровергнуть обвинения в академичности. Авторы создали прекрасное практическое пособие по освоению философии, концепции, принципов и внедрению инструментов Toyota Production System в ежедневную деятельность компаний.
Однако, читая «Практику дао Toyota», все же необходимо помнить, что бережливому производству по книгам, даже очень хорошим, научиться невозможно. Критерий истины – практика. Разработанная на Toyota система должна адаптироваться под конкретную производственную ситуацию с учетом уже сложившейся корпоративной культуры, этапа развития, на котором находится предприятие, накопленного практического опыта, менталитета работающего персонала, исторического опыта страны, где планируется внедрение этой системы.
Сегодня в контексте обсуждения темы бережливого производства, да и вообще в контексте применения зарубежного опыта управления в отечественной практике, много говорится о русском менталитете и особенностях русского характера, которые, конечно же, очень и очень важно учитывать при проведении глобальных перемен.
У России свой уникальный исторический опыт развития, уникальный народ. Необходимо только найти ниточки, за которые можно вытянуть инициативу, творческую самобытность и характер. Ведь именно они являются исходной точкой, основой всех глобальных качественных изменений в политике, науке и развитии производственных систем.
Японцы не скрывают, что TPS – не корпоративное и не национальное ноу-хау. Это результат тщательного, по крупицам, сбора и систематизации лучшего опыта мировых лидеров и многолетнего, последовательного – step by step – внедрения его на производстве.
Есть в философии TPS и русские корни. Поэтому необходимо понимать, что японское – не значит чужое, неприемлемое для России. Нужно не раскачиваться и размышлять по поводу «наше – не наше, подойдет – не подойдет», а находить свой интерес, определять вектор развития и без промедления начинать Лин-преобразования. Опыт сотен успешных российских компаний, таких как «Группа ГАЗ», «КамАЗ», «Базовый элемент», «ВСМПО-Ависма» и многих, многих других, – блестящее подтверждение правильности такой стратегии.
И еще один важный момент, на который хотелось бы обратить внимание тех, кого заинтересовала эта книга. Судя по многолетнему практическому опыту нашей компании, определяющий фактор успеха в освоении философии Лин в компании любого размера и профиля – это вовлеченность высшего руководства. Если собственник и топ-менеджеры приглядывают за программой издалека, прочитав две первые главы и пройдя управленческий тренинг, вряд ли можно ожидать эффективного развертывания кайдзен на предприятии. Инициатива среднего менеджмента утонет в текучке без мощной поддержки сверху.
Поэтому прежде всего рекомендуем изучить книгу первым лицам компаний, которые сами должны понимать и разделять философию Лин, руководствоваться ею в своих решениях, быть лидерами программы, принимать в ней деятельное участие, использовать инструменты и учить сотрудников личным примером.
Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию
Книга «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» написана в дополнение к международному бестселлеру «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»[1]. В «Дао Toyota» изложены принципы, лежащие в основе управления Toyota Motor Company, даны примеры из практики. Взяв эту книгу на вооружение, многие компании сумели адаптировать принципы Toyota к собственной деятельности, используя данный материал как эскиз своей системы управления. Однако потребность в руководстве, которое помогало бы компании проложить собственный путь, осваивая принципы Toyota, оставалась достаточно острой. Предлагаемое руководство написано для компаний, которые хотят учиться у Toyota. Если вы стремитесь понять, как применять бережливое производство, производственную систему Toyota или практиковать дао Toyota в вашей компании, полагаю, эта книга принесет вам немалую пользу.
Я понимал, что при создании подобного руководства мне понадобится помощь человека, который знает и применяет систему управления Toyota на практике и имеет навыки использования этого богатого опыта в других компаниях и в иных обстоятельствах. Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом Майером, за плечами которого десять лет работы на заводе Toyota в Джорджтауне – первом сборочном заводе Toyota за пределами Японии. Создавая это предприятие, Toyota направила в Джорджтаун множество специалистов из Японии. Дэвид был одним из тех, кто прошел весьма основательную подготовку под руководством японских знатоков TPS. Позднее он обучил множество компаний тому, чему научился в Toyota, каждый раз все больше узнавая о производственной системе Toyota. Я не пожалел о своем выборе. Богатый опыт Дэвида и моя широкая теоретическая подготовка сделали наш тандем чрезвычайно эффективным. Я убежден, что вы оцените глубину этой книги, написанной совместными усилиями.
Зачем российской компании тратить время на доскональное изучение дао Toyota? Ведь Toyota – японская компания, а русская культура, без сомнения, резко отличается от японской. Наиболее очевидная причина – ошеломляющий успех Toyota на протяжении десятков лет. Достичь подобных вершин пытаются компании по всему миру, так чем же Россия хуже остальных? Дао Toyota доказывает свою эффективность во множестве развивающихся стран, к которым я отношу и Россию. Давайте посмотрим, что представляет собой дао Toyota, а потом подумаем, каковы возможности его применения.
Toyota добилась успеха, применяя совершенно иной подход, чем другие известные компании, например General Electric, и рост ее популярности и влияния также объясняется иными причинами. Прежде всего, имена многих лидеров Toyota зачастую неизвестны даже исследователям. Безусловно, в Toyota нет столь же заметных лидеров, как, например, Джек Уэлч. Это объясняется тем, что Toyota ориентируется на долгосрочную перспективу и уделяет огромное внимание работе в команде. Лидер, считают здесь, должен сформироваться в среде тех, кто практикует дао Toyota. Toyota не рассчитывает, что лидер со стороны изменит компанию к лучшему, и медленно, но верно из года в год наращивает объем продаж, благополучно избегая кризисов.
Дао Toyota – это всеобъемлющая философия, которая лежит в основе методов работы компании. Она включает соблюдение принципа «точно вовремя», встраивание качества и кайдзен изо дня в день. Это не оторванная от других программа, возглавляемая менеджерами и нацеленная на усовершенствование отдельных процессов. Дао направлено на создание эффективных систем, а не просто на локальное сокращение затрат на отдельных участках. Это длительное, постепенное упрочение компании. Тем не менее на Toyota регулярно совершаются серьезные прорывы в области управления производством и организации производственного процесса. Периодически от руководителей требуют существенного снижения затрат. TPS – это прежде всего культура совершенствования. Она существенно отличается от культуры «черных поясов», когда вознаграждают или наказывают в зависимости от результатов проектов.
Мой опыт говорит о том, что продвинутые западные компании при освоении дао Toyota сталкиваются с определенными проблемами. В книге принципы управления Toyota представлены в виде четырехкомпонентной модели. Рассмотрение четырех уровней этой модели поможет объяснить, почему освоение модели Toyota сопряжено с рядом трудностей для компаний Западной Европы и США.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.