предпринимательский миф майкл гербер fb2

Скачать « Предпринимательствуо: миф и реальность »

На этой странице вы можете скачать книгу
«Гербер Майкл E., «Предпринимательствуо: миф и реальность»»

doc.zip

Скачивание архива «Гербер Майкл E., Предпринимательствуо: миф и реальность» займет некоторое время и зависит от скорости вашего интернет-соединения.

«Предпринимательский миф» — книга про придуманный мистический миф, которым живут почти все начинающие предприниматели, делающие бизнес самостоятельно, без подготовки, без подсказки, без плана. Миф о эффективной многозадачности, силе широкой специализации, мощи «универсального производственного аппарата». В этом мифе был и я, и еще одной ногой нахожусь там, где кажется, что сотрудники лентяи не хотят работать, не делают так как нужно, как я им говорил сто раз, там где личный кошелек и касса фирмы это одно и тоже, где в ответ на вопрос какие вы услуги оказываете — в ответ слышится «всё», мы все делаем, но ничего конкретно? (в нашем случае, на рынке рекламы, я говорил: «Производство, дизайн, пиар, мероприятия, промоакции, сайты, логотипы, наружка? — Нет проблем»).

Это миф как туман, в котором ты ходишь по кругу, без цели, явной цели, четкой, сформулированной, записанной наконец. И что самое интересное, было ощущение, что-то скоро все пройдет, наладиться, вот-вот и пойдет прибыль, и времени будет больше, и в отпуске можно забыть про телефон, а это не происходит, и не произойдет никогда, если не развеять этот миф.

Не бывает успешного бизнеса без хорошо продуманного плана, поставленных целей, без делегирования полномочий, без концепции и стремления все систематизировать.

Этот список, конечно, можно продолжить без чего не бывает, но этим и хороша эта книга, она начинает этот список, а ты продолжаешь его сам, ориентируясь уже на свои реалии. Процесс выхода из тумана — не быстрый, сначала пропадает ощущение, что ходишь по кругу, потом кажется, что идешь уже в правильном направлении, и туман редеет. Выход есть, точнее, есть вход в мир успешного бизнеса. Cпасибо, Майкл.

Читайте еще:

Этот законопроект имеет прямое отношение к РФ, лично В.В.Путину и даже «лицам, приближенным к лидеру этой страны». Ибо в отношении РФ и В.В.Путина в США уже применяются формулировки, использованные в этом законопроекте. Тот факт, что в ежегодном докладе Госдепартамента США о соблюдении прав.

Кроме того, Бауэрс (Bowers, 1965) собрала еще две группы и дала им разные инструкции, предлагающие быть сообразительными, оригинальными, гибкими и изменчивыми, но установки, которые могли бы снизить их защиту, не давались. Хотя итоги оказались не такими впечатляющими, как результаты.

Вопросы. Клиент свободно рассказывает о каком-нибудь личном событии. Задавайте в роли Психолога зондирующие вопросы, помогающие Клиенту развить нужную тему и детализировать важные подробности: «Не объясните ли вы поподробнее? И что же случилось потом? Получилось ли все так, как вы ожидали? Ну и.

Формирование событий в жизни человека всегда идет по принципу: «Подобное притягивает подобное». Чем больше сил ты тратишь на подавление своих внутренних страстей, тем меньше их есть у тебя на то, чтобы влиять на ситуацию. Событийный ряд становится неконтролируемым, и тебе только и остается, что.

Вы видите, что я делаю со своими руками? Я поглаживаю их. Теперь, когда я усиливаю их движение, одной руке, похоже, становится не очень приятно, а другой это усиление нравится. Идея заключается в том, что действия моих двойных сигналов — это информация, которую мне следует донести до.

Гомосексуальные мужчины, которые в наше время предприняли энергичную деятельность против законодательного ограничения их половой деятельности, любят представлять себя через своих теоретиков как с самого начала обособленную половую группу, половую промежуточную ступень, как «третий пол». Они.

Особое внимание в психоаналитическом изучении пациента, а позднее — ив изучении культуры и языка, Фрейдом уделялось остротам и двусмысленностям, которые он обозначил термином «социальное». Постулируя необходимость выделения категории «социального» и подчеркивая его отличие от сновидений (одна из.

Но брак с герцогом не изменил Марию. Только теперь она выходила на улицу и золотом мужа осыпала мостовую. Вскоре все нищие и бедняки Вероны забыли про свои несчастья. Наполнив руки людей щедрым подаянием, Мария брала лютню, пела, и святым восторгом горели сердца, лились слезы, и горячие молитвы.

Таким образом, материальная независимость играла весомую роль для значительной части женщин, чья деятельность прямо соприкасалась с материальной сферой. Однако женщины, избравшие сферой своей самореализации духовную, неосязаемую плоскость, позволяли до определенной степени игнорировать.

Безусловно, в самом поиске материалов, которые помогли бы вам отказаться от прокрастинации, кроется серьезная опасность. Перескакивая с сайта на сайт, вы можете потратить уйму времени и так ничего и не сделать. Возможно, для начала стоит просто принять себя таким, какой вы есть, – упорядоченным.

Один из самых опасных мифов, связанных с алкогольной зависимостью, это вера в то, что как только алкоголик бросит пить, все его семейные проблемы разрешатся сами собой. Распространенность этого заблуждения ведет к тому, что процент разводов в семьях алкоголиков после того, как они прекращают.

Источник

Создание предприятия, которое бы работало

Почему не работает большинство малых предприятий, и что нужно сделать, чтобы получить результат

П-миф — это миф о предпринимательстве. Он глубоко укоренился в Америке, и повествует о героизме.

Попытайтесь представить типичного предпринимателя, и в сознании немедленно возникает геркулесовский образ: мужчина или женщина, действующие в одиночку, смело преодолевающие невообразимые препятствия, карабкающиеся по отвесным скалам — и все ради того, чтобы создать собственный бизнес.

Легенда повествует о благородстве, о нечеловеческих усилиях, о следовании высоким идеалам.

Создание предприятия, которое бы работало скачать fb2, epub бесплатно

Книга основана на опыте сотрудничества с российскими компаниями малого и среднего бизнеса самых разнообразных сфер деятельности: от частных медицинских клиник до ювелирных магазинов.

По-настоящему крепкий бизнес, способный даже в тяжелые кризисные времена оставаться на плаву, строится на трех базовых принципах кадровой политики: правильно подобранный персонал; правильно проведенное обучение для персонала; правильно организованный рабочий процесс.

Именно соблюдение этих трех факторов позволяет успешным фирмам искоренить работу спустя рукава и добиться максимальной отдачи от каждого отдела и сотрудника, своевременного и правильного выполнения работ в нужном объеме; перестать терять прибыль «на ровном месте» из-за банальных ошибок персонала; существенно снизить расходы на зарплату без потери качества выполняемой работы и, наконец, обрести больше свободного времени для решения первостепенных задач бизнеса и досуга.

На страницах данной книги автор рассказывает о «фишках» и профессиональных секретах, которые она использует в своей работе, чтобы помочь компаниям достичь нужных результатов, а также приводит реальные истории из бизнес-практики.

Как известно, каждый из нас всегда находится в поиске (а многие уже нашли) своего личного инструмента самоорганизации. И одним из таких инструментов может стать Evernote. Данная книга излагает видение самоорганизации при помощи Evernote, которое, возможно, покажется искушенному адепту тайм и лайф-менеджмента слишком примитивным, но возможно она подходит именно вам. В книге приведены лучшие практики GTD при помощи Evernote, которые должны заинтересовать вас.

Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!

Данная книга представляет собой своеобразное руководство по технике безопасности для предпринимателей, она поможет вам выявить и устранить большинство опасностей, угрожающих вашему бизнесу, сэкономив время и деньги.

В этой книге описано, как без финансовых вложений увеличить прибыль в несколько раз (как минимум в два) в действующем интернет-магазине. Рассматриваются маркетинговые инструменты и фишки, которые позволяют построить максимально эффективную систему продаж и достичь результата. На момент выхода издание является единственным в своем роде в России. Книгу отличают практическая направленность и простота изложения. Ее можно использовать как руководство к действию. Информация была множество раз проверена на практике в действующих интернет-магазинах, многие из которых стали лидерами в своих нишах благодаря методикам, описанным в издании.

Владельцам и руководителям интернет-магазинов, предпринимателям, руководителям и сотрудникам служб сбыта, маркетологам, специалистам по рекламе и PR.

Самый коварный и хитрый способ увеличения продаж — это искренняя любовь к клиенту.

Петров Белые продажи / Роман Петров – К. : Саммит-Книга, 2013. – 336 с.

В книге описан подход к продажам, уместный в XXI веке. Продажи успешны только тогда, когда они открыты, искренни и основаны на рекомендациях клиентов. В книге приведено как множество практических примеров использования этого подхода, так и теоретические обоснования тех или иных рекомендаций по ведению продаж.

В следующий раз, когда кто-нибудь скажет вам, что для успеха в бизнесе нельзя быть нравственным, углы нужно срезать, а переговоры невозможно вести честно, – дайте ему это издание. В современную эпоху финансовых кризисов и непрекращающихся бизнес-скандалов это, возможно, самая практичная и важная бизнес-книга, которую вы когда-либо читали. Узнайте, как не переступать границы вашей морали, как защитить свою честь, когда плывешь против течения, как создавать вещи на года, когда другие хватают кратковременные прибыли, как брать на себя ответственность, создавать великие команды и делиться успехом, за который упорно боролся. Автор Джон Хантсмэн создал с нуля бизнес мирового класса, который обеспечил ему место в списке самых богатых людей Америки по версии журнала «Forbes». Он построил карьеру и судьбу на честности. Хантсмэн отказался от коррумпированных требований администрации Никсона, выработал свой подход к наиболее важным сделкам и посвятил свою жизнь благотворительности. Его жизнь доказывает, что честность – это более, чем правильно: это ваше сильнейшее конкурентное преимущество. В книге он делится уроками, которые преподала ему жизнь. Прилагаются интервью с Ларри Кингом, Нилом Кавуто, Уэйном Рео.

Источник

Предпринимательский миф майкл гербер fb2

Майкл Гербер

«Предпринимательский миф»

Они опьяняют себя работой, чтобы не видеть, в каком положении они находятся.

Олдокс Хаксли

Легенда повествует о благородстве, о нечеловеческих усилиях, о следовании высоким идеалам.

Однако, хотя такие люди и существуют, мой опыт говорит о том, что они встречаются редко.

Из тысяч людей, с которыми мне приходилось встречаться и работать за последние двадцать лет, лишь немногие были настоящими предпринимателями.

Большинство лишилось геркулесовского образа.

Стремление покорять вершины превратилось в боязнь высоты.

Скалы стали не тем, что покоряют, а тем, за что цепляются.

Но разве не были они все когда-то предпринимателями? В конце концов, они начали собственный бизнес. У них должна была быть мечта, заставившая их пойти на такой риск.

Но если так, то куда делась эта мечта? Почему она поблекла?

Куда делся предприниматель, начавший этот бизнес?

Ответ прост: предприниматель существовал лишь одно мгновение.

Если предприниматель хоть как-то выжил, то только в качестве мифа, развившегося из неправильного понимания того, кто идет в бизнес и почему.

Это неправильное понимание, этот миф, я называю П-мифом, мифом предпринимательства.

В нашей стране этот миф берет начало в романтическом заблуждении, что мелкие предприятия организуются предпринимателями, хотя в большинстве случаев это неверно.Кто же тогда организует в Америке мелкие предприятия? И зачем?

Предпринимательский зуд

Для того, чтобы понять существо П-мифа и связанного с ним заблуждения, давайте более пристально поглядим на человека, идущего в бизнес. Не после того, как он приходит в бизнес, а до того.

Итак, чем вы занимались до того, как начали свой бизнес? Если же вы подумываете о начале собственного дела, то чем вы занимаетесь сейчас?

Если вы такой же, как большинство из тех, кого я знал, вы работаете на кого-то другого.

Какую работу вы выполняете?

Скорее всего, что-нибудь узкоспециальное.

Вы были плотником или механиком.

Библиотекарем, чертежником или парикмахером; программистом, врачом или бухгалтером;

строителем, водопроводчиком или продавцом.

Но как бы то ни было, вы выполняли узкоспециальную работу.

И, вероятно, вы успешно справлялись с ней.

Но вы старались для кого-то другого.Затем, однажды, что-то произошло. Это могло случиться из-за погоды, дня рождения, или окончания школы вашим ребенком. Это могло случиться из-за чека, который вы получили в конце рабочей недели, или из-за косого взгляда вашего начальника. Это могло случиться из-за ощущения, что начальник не ценит ваш вклад в успех его бизнеса.

Это могло случиться из-за чего угодно, неважно из-за чего.

Важно то, что однажды, без всяких видимых причин, вами внезапно овладел предпринимательский зуд. И с этого дня ваша жизнь стала неузнаваемой.

Внутри вашего сознания это звучало примерно так: «Ради чего я все это делаю? Зачем я работаю на этого парня? В конце концов, я знаю об этом бизнесе ничуть ни меньше, чем он.

Если бы ни я, у него не было бы этого бизнеса. Любой болван может заниматься бизнесом. и я как раз и работаю на одного из них.

И в тот момент, когда вы обратили внимание на свои слова, и почувствовали их значение, ваша участь была решена.

Возбуждение от перехода черты стало вашим постоянным спутником.

Мысль о независимости повсюду преследует вас.

Желание быть начальником самому себе, заниматься собственным делом, заказывать собственную музыку становится непреодолимым.

Как только вами овладевает предпринимательский зуд, вы не можете жить спокойно.

Вы не можете избавиться от него.

Вы должны начать собственный бизнес.

Фатальное представление

В припадке вашего предпринимательского зуда вы становитесь жертвой наиболее опасного

Источник

Читать онлайн «Предпринимательский миф»

Автор Майкл Гербер

Майкл Гербер

«Предпринимательский миф»

Они опьяняют себя работой, чтобы не видеть, в каком положении они находятся.

Олдокс Хаксли

Легенда повествует о благородстве, о нечеловеческих усилиях, о следовании высоким идеалам.

Однако, хотя такие люди и существуют, мой опыт говорит о том, что они встречаются редко.

Из тысяч людей, с которыми мне приходилось встречаться и работать за последние двадцать лет, лишь немногие были настоящими предпринимателями.

Большинство лишилось геркулесовского образа.

Стремление покорять вершины превратилось в боязнь высоты.

Скалы стали не тем, что покоряют, а тем, за что цепляются.

Но разве не были они все когда-то предпринимателями? В конце концов, они начали собственный бизнес. У них должна была быть мечта, заставившая их пойти на такой риск.

Но если так, то куда делась эта мечта? Почему она поблекла?

Куда делся предприниматель, начавший этот бизнес?

Ответ прост: предприниматель существовал лишь одно мгновение.

Если предприниматель хоть как-то выжил, то только в качестве мифа, развившегося из неправильного понимания того, кто идет в бизнес и почему.

Это неправильное понимание, этот миф, я называю П-мифом, мифом предпринимательства.

В нашей стране этот миф берет начало в романтическом заблуждении, что мелкие предприятия организуются предпринимателями, хотя в большинстве случаев это неверно. Кто же тогда организует в Америке мелкие предприятия? И зачем?

Предпринимательский зуд

Для того, чтобы понять существо П-мифа и связанного с ним заблуждения, давайте более пристально поглядим на человека, идущего в бизнес. Не после того, как он приходит в бизнес, а до того.

Итак, чем вы занимались до того, как начали свой бизнес? Если же вы подумываете о начале собственного дела, то чем вы занимаетесь сейчас?

Если вы такой же, как большинство из тех, кого я знал, вы работаете на кого-то другого.

Какую работу вы выполняете?

Скорее всего, что-нибудь узкоспециальное.

Вы были плотником или механиком.

Библиотекарем, чертежником или парикмахером; программистом, врачом или бухгалтером;

строителем, водопроводчиком или продавцом.

Но как бы то ни было, вы выполняли узкоспециальную работу.

И, вероятно, вы успешно справлялись с ней.

Но вы старались для кого-то другого. Затем, однажды, что-то произошло. Это могло случиться из-за погоды, дня рождения, или окончания школы вашим ребенком. Это могло случиться из-за чека, который вы получили в конце рабочей недели, или из-за косого взгляда вашего начальника. Это могло случиться из-за ощущения, что начальник не ценит ваш вклад в успех его бизнеса.

Источник

Читать онлайн Предпринимательский миф бесплатно

Они опьяняют себя работой, чтобы не видеть, в каком положении они находятся.

Легенда повествует о благородстве, о нечеловеческих усилиях, о следовании высоким идеалам.

Однако, хотя такие люди и существуют, мой опыт говорит о том, что они встречаются редко.

Из тысяч людей, с которыми мне приходилось встречаться и работать за последние двадцать лет, лишь немногие были настоящими предпринимателями.

Большинство лишилось геркулесовского образа.

Стремление покорять вершины превратилось в боязнь высоты.

Скалы стали не тем, что покоряют, а тем, за что цепляются.

Но разве не были они все когда-то предпринимателями? В конце концов, они начали собственный бизнес. У них должна была быть мечта, заставившая их пойти на такой риск.

Но если так, то куда делась эта мечта? Почему она поблекла?

Куда делся предприниматель, начавший этот бизнес?

Ответ прост: предприниматель существовал лишь одно мгновение.

Если предприниматель хоть как-то выжил, то только в качестве мифа, развившегося из неправильного понимания того, кто идет в бизнес и почему.

Это неправильное понимание, этот миф, я называю П-мифом, мифом предпринимательства.

В нашей стране этот миф берет начало в романтическом заблуждении, что мелкие предприятия организуются предпринимателями, хотя в большинстве случаев это неверно.Кто же тогда организует в Америке мелкие предприятия? И зачем?

Для того, чтобы понять существо П-мифа и связанного с ним заблуждения, давайте более пристально поглядим на человека, идущего в бизнес. Не после того, как он приходит в бизнес, а до того.

Итак, чем вы занимались до того, как начали свой бизнес? Если же вы подумываете о начале собственного дела, то чем вы занимаетесь сейчас?

Если вы такой же, как большинство из тех, кого я знал, вы работаете на кого-то другого.

Какую работу вы выполняете?

Скорее всего, что-нибудь узкоспециальное.

Вы были плотником или механиком.

Библиотекарем, чертежником или парикмахером; программистом, врачом или бухгалтером;

строителем, водопроводчиком или продавцом.

Но как бы то ни было, вы выполняли узкоспециальную работу.

И, вероятно, вы успешно справлялись с ней.

Но вы старались для кого-то другого.Затем, однажды, что-то произошло. Это могло случиться из-за погоды, дня рождения, или окончания школы вашим ребенком. Это могло случиться из-за чека, который вы получили в конце рабочей недели, или из-за косого взгляда вашего начальника. Это могло случиться из-за ощущения, что начальник не ценит ваш вклад в успех его бизнеса.

Это могло случиться из-за чего угодно, неважно из-за чего.

Важно то, что однажды, без всяких видимых причин,вами внезапно овладел предпринимательский зуд. И с этого дня ваша жизнь стала неузнаваемой.

Внутри вашего сознания это звучало примерно так: «Ради чего я все это делаю? Зачем я работаю на этого парня? В конце концов, я знаю об этом бизнесе ничуть ни меньше, чем он.

Если бы ни я, у него не было бы этого бизнеса. Любой болван может заниматься бизнесом. и я как раз и работаю на одного из них.

И в тот момент, когда вы обратили внимание на свои слова, и почувствовали их значение, ваша участь была решена.

Возбуждение от перехода черты стало вашим постоянным спутником.

Мысль о независимости повсюду преследует вас.

Желание быть начальником самому себе, заниматься собственным делом, заказывать собственную музыку становится непреодолимым.

Как только вами овладевает предпринимательский зуд, вы не можете жить спокойно.

Вы не можете избавиться от него.

Выдолжны начать собственный бизнес.

В припадке вашего предпринимательского зуда вы становитесь жертвой наиболее опасного

предположения, какое только возможно сделать относительно бизнеса.

Это предположение делают все специалисты, самостоятельно вступающие в бизнес, и оно определяет весь ход бизнеса от Великолепного Старта до Ликвидации.

Фатальное представление состоит в следующем:если вы понимаете техническую работу бизнеса, вы понимаете бизнес, благодаря которому выполняется техническая работа.

Однако специалист, начинающий бизнес, упускает это из виду.Для специалиста, охваченного предпринимательским зудом, бизнес представляется не «бизнесом», а «работой».

Парикмахер открывает парикмахерскую.

Косметолог открывает салон красоты.

Музыкант открывает магазин музыкальных товаров.

Инженер открывает мастерскую.

Все они верят, что безусловно способны заниматься соответствующим бизнесом.

Но это просто неверно!

В реальности, вместо того, чтобы быть их самым главным активом, умение выполнять техническую работу становится их бременем. Поскольку, если бы специалист не знал, как выполнять техническую работу, он был бы должен научиться организовывать ее выполнение.

Он был бы вынужден научиться выполнять работу организатора, вместо того, чтобы самому делать техническую работу.

Трагедия состоит в том, что когда специалист становится жертвой фатального заблуждения, бизнес, который должен был освободить его от работы на других людей, в реальности делает его рабом. Работа, которую он умел так хорошо делать, становится работой, которую он умеет делать, плюс десятки других, о которых он не имеет никакого представления. Это происходит из-за того, что хотя предпринимательский зуд и открыл бизнес, но работать продолжал прежний специалист.

И внезапно, мечта о предпринимательском рае оказывается кошмаром для специалиста.

Смотрите, как молодая женщина печет пироги.

Смотрите, как молодая женщина открывает бизнес по выпечке пирогов.

Смотрите, как молодая женщина становится пожилой.

Я познакомился с Сарой, когда она уже была в бизнесе три года. Она сказала мне: «Эти три года были самыми тяжелыми в моей жизни». Бизнес Сары назывался «Пироги на любой вкус» (измененное название). Однако на самом деле бизнес Сары был связан не с пирогами на любой вкус, а с работой на любой вкус. С работой, которую выполняла Сара. С работой, которую любила больше всего. Плюс к этому с работой, которую Саре никогда не приходилось до этого делать.

Сладкий аромат пирогов наполнил воздух.

Было 7 часов утра, и «Пироги на любой вкус» должны были открыться через полчаса.

Однако мысли Сары были где-то далеко.

«Вы можете представить, что я нахожусь здесь с трех часов утра? И что я встала в два, чтобы

все приготовить? И к тому времени, когда я выставлю пироги, открою магазин, обслужу покупателей, сделаю уборку, совершу необходимые покупки, пересчитаю выручку, схожу в банк, поужинаю, и приготовлю пироги к завтрашней выпечке, будет около десяти вечера? И в то время, когда любой нормальный человек сказал бы, что день закончился, я должна буду сесть, и придумать, как оплатить аренду за следующий месяц»!

«И все это (тут она снова указала на свой магазин) я должна делать лишь из-за того, что мои лучшие друзья сказали, что такому хорошему пекарю как, я просто нельзя не открыть собственный бизнес! Хуже всего то, что я поверила им! Я увидела способ выбрать из того ужасного положения, в котором я находилась. Я увидела способ стать свободной, делая лишь для себя ту работу, которую я любила».

Она едва не плакала, и мне не хотелось ее прерывать. Я молча ждал, что она скажет дальше.

Вместо этого, она пнула большую черную печь, рядом с которой стояла.

«К черту»! «К черту»! «К черту»!От ярости она пинала и пинала печь. Потом она сникла, глубоко вздохнула и обхватила свои плечи в полном отчаянии.

Она глубоко завязла в долгах. Все, что у нее было, и даже больше, она истратила, чтобы

создать свой маленький уютный магазин. Она вложила в это место свою душу, так же, как она вкладывала душу в пироги, полюбив эту работу совсем молодой девушкой, наставляемая тетей. Тетя познакомила ее с магией выпечки: раскатке теста, приготовлению печи, противней, правильному нарезанию яблок, персиков, вишни. Это было работой души. Тетя поправляла ее, когда, по ее мнению, Сара слишком спешила. Тетя повторяла ей снова и снова:

«Сара, дорогая, у нас есть сколько угодно времени. Пироги пекут не для того, чтобы

побыстрее их получить. Их пекут для того, чтобы печь.

И Саре, казалось, что она понимает.

Однако теперь Сара знала, что, что пироги пекут, чтобы «получить их». Выпечка пирогов превратилась в наказание. По крайней мере, она так думала.

Я знал, как угнетающе должны на нее действовать долги, насколько беззащитной она должна себя чувствовать. Где была сейчас ее тетя? Кто скажет ей, что делать дальше?

«Сейчас самое время заново узнать все о пирогах».

Предпринимательский зуд превращает работу, которую человек любил делать, в рутинную обязанность, на которую, наряду с другими, менее знакомыми и менее приятными обязанностями, необходимо тратить время. Вместо того, чтобы сохранять свою исключительность, выражать уникальную способность, которой обладает человек, работа теряет привлекательность, становится чем-то, через что нужно как можно скорее пройти, чтобы освободить время для других дел.

Я сказал Саре, что каждый человек, охваченный предпринимательским зудом, проходит через одни и те же испытания.

Сара посмотрела на меня с облегчением, как человек, которого понимают, но не судят.

Глава 2. Предприниматель, менеджер и специалист

Таким образом, в ходе жизни, человек развивает много личных качеств,

много личностей, много «Я», потому что каждая из них выступаетотдельно от других своих «Я», как только выходит на передний план.

Жан Вейс. «К пробуждению»

Нет, специалист не представляет собой единственную проблему.

Проблема в том, что каждый человек, начинающий собственный бизнес, на самом деле состоит из трех отдельных личностей: Предпринимателя, Менеджера и Специалиста.

Проблема также усложняется тем, что каждая из этих личностей хочет быть боссом, но ни одна не хочет иметь босса.

И вот они начинают бизнес вместе, чтобы избавиться от босса. И начинается конфликт.

Чтобы показать вам, как проблема проявляется у всех нас, давайте посмотрим, как наши разные личности взаимодействуют. Давайте рассмотрим две личности, с которыми все мы

знакомы: Толстый и Стройный.Вы когда-нибудь садились на диету?

Вы сидите перед телевизором в субботу, смотрите спортивную программу, восхищаетесь выносливостью и быстротой спортсменов.

Вы чувствуете себя неуютно, сравнивая себя со спортсменами на экране, и вдруг кто-то пробуждается в вас и говорит: «Что ты делаешь!? Посмотри на себя, ты же Толстый! Ты

потерял форму! Сделай же что-нибудь!»

Это бывало со всеми нами. Кто-то пробуждается внутри нас с совершенно другим представлением о том, какими мы должны быть и что мы должны делать. В данном примере, давайте назовем эту личность «Стройным парнем».

Кто этот Стройный? Он тот, кто любит словадисциплина, упражнения, организованность.

Стройный нетерпим, самодоволен, педантичен, тиран по своей природе.

Стройный не выносит толстых. Не может даже сидеть рядом с ними. Постоянно находится в движении. Живет, чтобы действовать.

И вот вы неожиданно выбрасываете из холодильника всю жирную еду. Вы покупаете новые кроссовки, гири и футболки. Теперь все пойдет по-другому! У вас началась новая жизнь. Вы

И вы на самом деле следуете вашему режиму! К понедельнику вы похудели на килограмм.

Вы засыпаете, мечтая выиграть Бостонский Марафон. Почему бы и нет? Судя по нынешнему успеху, это только вопрос времени.

Во вторник вечером вы забираетесь на весы. Вы сбросили еще один килограмм! Вы

потрясающий человек! Великолепный! Стройная машина.В среду вы очень стараетесь. Вы

упражняетесь на час больше утром, на полчаса больше вечером.

Вы с нетерпением ждете взвешивания. Вы раздеваетесь донага, трясясь от холода в ванной, и ожидая, что покажут весы. Вы с легким сердцем встаете на весы и …не видите ничего нового! Вы не сбросили ни одного грамма. Вы такой же, каким были во вторник.

отмахиваетесь от этих мыслей. Ничего, посмотрим, что будет завтра. Вы ложитесь в постель, поклявшись себе потрудиться еще больше в четверг. Но что-то уже не так.

Вы не узнаете, что изменилось до утра в четверг.

Возникает новое ощущение.

Что это за ощущение?

Минуту или две вы не можете понять, в чем дело.

А потом вы понимаете:кто-то другой находится в вашем теле.

вы заполонили собой всю кухню!

Нет больше Марафона, нет и тренажера, нет кроссовок, футболок и гирь.

Толстый вернулся. Он снова взял все в свои руки.

Это бывает со всеми нами, и не раз. Потому что мы обманываемся мыслью, что у нас толькоодна грань личности.

Когда Стройный хочет изменить ситуацию, мы считаем, что этонаше «Я» хочет изменить ситуацию, что это наше единственное желание.

А когда пробуждается Толстый и сделать все как было, нам снова кажется, что это и есть наше единственное «Я».

Но на самом деле это не Я. Это мы.

Каждая хочет совершенно разных вещей.

Проблема в том, что когда в вас активизируется Стройный, вы становитесь полностью поглощеныего нуждами,его жизненным стилем,его интересами, и напрасно забываете о потребностях Толстого, которые надо также научиться удовлетворять.

В это момент Толстый, который прятался в засаде все время, привлекает ваше внимание.

Берет все под контроль.

Вы снова становитесь им.

Другими словами, когда активизируется Стройный, тот отдуваться за него приходится Толстому.

А когда вы Толстый, то отдуваться за вас приходится Стройному.

Не удивительно, что мы не сдерживаем данные себе обещания.

Дело не в том, что мы ненадежны или нерешительны. Скорее у каждого из нас есть очень много разных граней личности, разных потребностей и интересов и их все необходимо учитывать. Опасно просто подчинять одну грань личности другой может начаться драка или даже настоящая война.

Любой человек, который когда-либо переживал конфликт между Толстым и Стройным (а разве у кого-то его не было?) знает, что я имею в виду. Вы не можете удовлетворять их желания одновременно. Они это знают.

Подобная война происходит внутри владельца каждого предприятия малого бизнеса.

К сожалению, это битва, которую никто не может выиграть.

Вы быстро поймете, почему, когда я объясню различия между ними.

Предприниматель живет будущим, никогда не живет прошлым. Он счастливее всего, когда ему дают свободу конструировать образы типа «а что будет, если» или «а если это, то тогда…».

В науке личностью предпринимателя обладают ученые, занимающиеся самыми абстрактными и наименее прагматичными областями, такими как квантовая физика, высшая математика или теоретическая астрономия. В искусстве личность предпринимателя проявляется в авангарде. В бизнесе предприниматель равен инноватору, великому стратегу, создателю новых методов для создания или захвата новых рынков. Например, Сиэрс Ребак, Генри Форд, Том Уотсон из IBM или Рэй Крок из McDonalds.

Личность предпринимателя очень любит контролировать ситуацию. Поскольку предприниматель живет в воображаемом мире будущего, ему нужно контролировать людей и события в настоящем, чтобы спокойно сконцентрировать внимание на своих мечтах.

Предприниматель старается изменять ситуацию, поэтому вокруг него всегда шум и гам, раздражающие тех, кто участвует в его проектах. В результате он часто отстранен от окружающих.

Чем дальше он уходит вперед, тем труднее ему увлечь за собой остальных людей.

У предпринимателя возникает особый взгляд на мир: в мире много возможностей и много людей, готовых поставить ему подножку.

Проблема в том, как последовать возможностям и не споткнуться об чужие ноги?

Обычно Предприниматель начинает людей критиковать, толкать, пугать, упрашивать, кричать на них и льстить им. Если из всего этого ничего не выходит, он дает любые обещания, лишь бы продолжить проект.

Если предприниматель живет будущим, менеджер живет прошлым.

Там, где предприниматель стремится к контролю, менеджер стремится к порядку.

В то время как предприниматель процветает за счет изменений, менеджер инстинктивно стремится к статус-кво.

Там, где предприниматель видит благоприятную возможность, менеджер видит проблему.

Менеджер строит дом и затем вселяется в него на всю жизнь.

Предприниматель строит дом, и в тот момент, когда он окончен, принимается планировать следующий.

Без менеджера не было бы ни бизнеса, ни общества. Без предпринимателя не было бы

Из противоречия между видением предпринимателя и прагматизмом менеджера рождаются все великие проекты.

В результате специалист настороженно относится к тем, на кого он работает, поскольку они всегда стремятся, чтобы было сделано больше, чем это возможно или необходимо.

В результате, он не доверяет возвышенным идеям абстракционистов.Можно сказать, что в то время как предприниматель мечтает, менеджер суетится, специалист входит в суть дела.

Специалисту мешают все, кто только может.

Предприниматель вмешивается в его распорядок с еще одной «великолепной новой идеей».

С другой стороны, предприниматель ставит перед специалистом новые интересные задачи, создавая, таким образом, потенциальный симбиоз.

К сожалению, этот симбиоз редко оказывается жизнеспособным. Поскольку идеи предпринимателя не работают в реальном мире, специалист чувствует раздражение, когда его отрывают от того, чтодолжно быть сделано, чтобы попробовать что-то новое, в чем, скорее всего, нет никакой необходимости.

Менеджер также создает для специалиста проблемы, поскольку он пытается упорядочить работу специалиста, свести последнего к «винтику» системы.

Но, будучи закоренелым индивидуалистом, специалист не может вынести такого отношения.

Реальность такова, что внутри каждого из нас есть предприниматель, специалист и менеджер. Если бы эти три части были правильно сбалансированы, мы бы имели необычайно компетентную личность.

Предприниматель имел бы неограниченную возможность обращаться к новым сферам интереса; менеджер ставил бы на прочную основу проводимые операции; специалист выполнял бы техническую работу.

К сожалению, опыт показывает, что лишь немногие из тех, кто вступает в бизнес, могут похвастаться подобной сбалансированностью. Типичный владелец мелкого бизнеса лишь на 10 процентов предприниматель, на 20 процентов менеджер, и на 70 процентов специалист.

Предприниматель озаряется идеей.

Менеджер восклицает: «О, нет!»

И пока они воюют, специалист использует представившуюся возможность, чтобы самому вступить в бизнес.

Не для того, чтобы реализовать предпринимательскую мечту, а чтобы вырвать контроль за своей работой из рук предпринимателя и менеджера.

Таким образом, мечта специалиста исполняется. А начальник умирает.

Для бизнеса же это оказывается катастрофой, поскольку управление оказывается не у того, кого нужно.

Специалист берет управление в свои руки!

Сара выглядела немного ошеломленной.

Ты увидишь, как одна твоя часть стремится к порядку, а другая мечтает о будущем. Ты

увидишь, как третья часть не может стоять без дела и принимается печь, мыть и обслуживать покупателей.

Короче говоря, ты увидишь, как предприниматель в тебе мечтает и строит планы на будущее, менеджер старается, чтобы все осталось так как есть, а специалист выводит их обоих из себя.

Ты увидишь, что твоя жизнь зависит от достижения баланса между этими частями.

Ты также увидишь, что одна из твоих трех частей (четырех, пяти, шести) частей является самой сильной, и она подчиняет себе остальные. Если ты будешь наблюдать достаточно долго, то поймешь, какое разрушительное воздействие на твою жизнь оказывает эта сильнейшая часть. И ты увидишь, что если не давать каждой из частей возможности расти, развиваться, то твой бизнес просто не может не стать таким же кособоким, как и ты.

обнаружить в конце концов, что пока он работал, другой за это время успел уйти далеко вперед.

Сара неуверенно взглянула на меня.

«Я всего лишь пеку пироги. И я всегда хотела только печь пироги, как специалист, которого ты описывал. Ну что поделаешь, если во мне нет предпринимателя?»

«Предприниматель создает картину бизнеса как нечто отдельное от себя, владельца. Он задает вопросы о том, почему этот бизнес, а не тот. Почему пироги, а не косметика? Если ты

пекарь, то тебе сразу приходит в голову идея об открытии пирожного бизнеса. В этом-то и состоит загвоздка. Если ты являешься пекарем и решил заняться предпринимательством, ты

оставишь свой пекарский опыт позади, и начнешь внутренний диалог, о котором хорошо известно каждому настоящему предпринимателю.

— сказал я Саре. «Я называю его вопрос-мечта. На этом вопросе основывается работа предпринимателя».

«Итак, работа предпринимателя состоит в том, чтобы мечтать. Видеть возможности, которые носятся в воздухе. Не в прошлом, а в будущем. Вот работа, которую предприниматель делает в самом начале своего бизнеса и на каждом из последующих этапов. Это не отличается от работы изобретателя, художника или ученого. Я называю ее «работой на будущее».»

Хотя Сара и пыталась скрыть улыбку, я успел ее заметить.

Глава 3. Детство: Стадия специалиста

… мой дядюшка Сол разводил скунсов, но скунсы простудились и подохли, а мой дядюшка Сол начал тонким образом подражать этим скунсам…

И. И. Каммингз. «Избранные стихотворения»

Очевидно, что предприятия должны расти, подобно людям; а когда что-то растет, оно изменяется.

К несчастью, большинство бизнесменов не учитывают этот принцип. Большинство предприятий управляется в соответствии с желаниями владельца, а не в соответствии с нуждами предприятия.

Специалист, управляющий компанией, не хочет ни роста, ни изменений.

Он хочет делать все, что взбредет ему в голову, в подходящее для себя время и перестать работать на начальника.

К несчастью, желания специалиста обрекают бизнес на провал еще до открытия.

Чтобы понять причины, давайте рассмотрим три стадии роста предприятия: детство, отрочество и зрелость.

Понимание каждой из этих стадий очень важно для владельцев малых предприятий.

Начальник умер, и наконец-то вы, специалист, вполне свободны. У вас большие надежды.

Как будто вам не нужно больше ходить в школу, у вас долгие летние каникулы.В начале вы

готовы на все. Поскольку вы специалист, вы привыкли много работать. Вы с радостью отдаете свое время предприятию на стадии детства. К тому же вы работаете на самого себя.

И вот вы трудитесь. Десять, двенадцать, четырнадцать часов в день. Семь дней в неделю.

Даже когда вы дома, вы на работе. Все ваши мысли и все ваши чувства постоянно заняты

вашим новым бизнесом. Вы готовы сделать все необходимое, чтобы бизнес продолжал работать.

Но теперь вам приходится делать не только хорошо знакомую работу, но также и новую, которую вы не умеете делать. Вы не только производите продукт, но также закуете его, продаете, транспортируете. На стадии детства вы становитесь великим жонглером, которому нужно, чтобы все шары оставались в воздухе.

Если владелец куда-нибудь исчезнет, то бизнес не выживет. Он просто развалится!

И вскоре все волнение, весь труд и пот начинают окупаться. Вы хороший специалист. Вы

много работаете. Покупатели не забывают вас. Они рассказывают о вас своим друзьям. У их друзей тоже есть друзья. И все эти люди говорят о Джо, Томми и Мэри.

Все любят Джо, Томми и Мэри. Они работяги и делают хорошую работу. Покупатели от вас без ума и народ валит валом.

Поначалу вам все это нравится!Но потом картина меняется. Вам начинает не хватать времени. Вы просто не можете делать всю эту работу в одиночку. Покупатели беспрерывно требуют от вас чего-то. Вы избаловали их и они хотят, чтобы их обслуживали именно вы. Вы

работаете с бешенной скоростью.

И происходит неизбежное. Вы, великий жонглер, начинаете ронять шары!

Этому нельзя помочь. Как бы вы не пытались, вы не можете поймать все шары. Ваш энтузиазм ослабевает. Доставка, раньше очень быстрая, начинает запаздывать. Все кажется не таким удачным, как было в начале. Работа валится из рук.

Прически Джо не выходят такими, как раньше. «Я сказал коротко сзади, а не по бокам».

Что вы делаете? Вы разрываетесь. Вы работаете все больше и больше. Вы вкладываете больше времени и сил.

Если раньше вы работали по двенадцать часов, сейчас вы работаете по четырнадцать, шестнадцать, восемнадцать! На шары продолжают выпадать у вас из рук!

Внезапно, Джо, Томми и Мэри хотят, чтобы их имена исчезли с вывесок. Им хочется скрыться.

Вы внезапно видите себя в конце невероятно напряженной недели, поздним субботним вечером за бумагами, и пытаетесь разобраться в том, что вы не успели сделать за неделю, и в том, что вам предстоит сделать. И вы понимаете,эта работа не будет сделана. Вы просто не в силах сами сделать эту работу!Вам в голову неожиданно приходит мысль о том, что ваш бизнес стал вашим Начальником, от которого, как вы считали, вам удалось избавиться.От начальника невозможно избавиться!

Детство заканчивается, когда владелец осознает, что бизнес не может идти так, как он шел до сих пор; что для выживания его нужно изменять.

После этого, большинство специалистов захлопывают за собой дверь и уходят.

Для тех, кто остается, наступает период отрочества.

На лице Сары опять появилось отчаяние. Такое состояние я видел раньше у многих клиентов.

продолжала ее любить!»

Потому что специалист смотрит на мир снизу вверх, хотя должен смотреть сверху вниз.

Специалист видит работу, которую необходимо сделать и сразу же берется за эту работу!

Если вы хотите выполнять работу, то найдите себе рабочее место в чужом бизнесе! Не нужно работать в своем собственном бизнесе. Потому что когда вы работаете, отвечаете на телефонные звонки, печете пироги, моете полы и окна, все трудитесь и трудитесь, вы

«Я знаю, что тебе известно это чувство, Сара. Видишь ли, до тех пор, пока ты смотришь на бизнес глазами специалиста, ты и будешь жить его ощущениями.»

Я видел, что Сара до сих пор отталкивает идею о необходимости делать по-другому свою работу. Я ждал от нее вопросов, и они не замедлили появиться.

Потому что в таком бизнесе клиенты покупают не способность твоего бизнеса дать им то, чего они хотят, атвою способность это дать. Здесь и заключается ошибка.

А что, если ты не хочешь там находиться? Что если тебе хочется быть где-то в другом месте?

Что, если ты заболеешь или захочешь поболеть? Или тебе просто лень?

Теперь ты видишь? Если твой бизнес полностью зависит от тебя, то ты имеешь не бизнес, ты

имеешь работу. И это худшая работа на свете, поскольку ты работаешь на безумца!

И, кроме того, цель основания бизнеса заключается не в этом.

Цель основания бизнеса заключается в том, чтобы освободить себя от работы, и быть способным создавать работы для других людей.

Цель основания бизнеса заключается в том, чтобы расширить свои горизонты, чтобы

изобрести нечто такое, чего еще не было на рынке».

Сара сказала: «Мне надоело повторяться, но что, если я хочу быть специалистом в своем бизнесе? Если я не хочу делать ничего другого?»

«Ты не можешь играть роль специалиста и игнорировать роли предпринимателя и менеджера лишь потому, что ты не готова играть их.

Ведь с того момента, как ты решила организовать малый бизнес, Сара, ты начала играть в более сложную игру, чем ты играла до сих пор.

Для того, чтобы играть в эту новую игру, называемую построением жизнеспособного малого бизнеса, твоего предпринимателя нужно выманить, дать ему свободу. Нужно так же поддержать твоего менеджера, чтобы он научился поддерживать порядок и превращать идеи предпринимателя в конкретные действия.

Все, меньшее, чем это, неизбежно приведет тебя на край пропасти и столкнет тебя туда.

Поэтому, хотим мы того или нет, мы должны учиться. Самое интересное состоит в том, что как только мы начинаем, как только наш специалист начинает сдавать позиции, как только ты

освобождаешь место для своих остальных граней личности, игра становится более выгодной, чем ты могла себе представить».

Но сначала давай перейдем к отрочеству, второй стадии развития малого бизнеса».

Глава 4. Отрочество: Получение помощи

В роли руководителей мы бредем от кризиса до программы прорыва, бредем в будущее без четкого плана, без собственного видения, без надежды.

Альвин Тоффлер «Третья волна»

Отрочество начинается с того момента в жизни вашего бизнеса, когда вы решаете получить помощь.

Невозможно предсказать, в какой именно момент вы обратитесь за помощью. Но вы

обязательно обратитесь за ней после кризиса на стадии детства.

Если вы хотите сохранить свой бизнес, то вы должны довести его до стадии отрочества.

За какой именно помощью может обратиться перегруженный специалист?

Ответ предсказуем: за технической.

Вы обратитесь за чужим опытом.

За чужим опытом в бизнес, похожий на ваш. Вы обратитесь к такому человеку, который умеет делать техническую работу недоступную вам и нелюбимую вами.

Человек, ориентированный на продажи, начинает искать производственника.

Производственник начинает искать специалиста по продажам.

Все подряд ищут бухгалтеров! Потому что большинство владельцев малых предприятий ненавидят бухгалтерию и не делают расчетов вовремя.

Гарри умеет заниматься бухгалтерией.

Гарри умеет этим заниматься на восьми разных языках.Но самое главное, Гарри вел бухгалтерию в компании, очень похожей на вашу, в течение двадцати двух лет.

А теперь он принадлежит вам.

Вы начинаете смотреть на мир с радостью.

В понедельник утром приходит Гарри. Вы тепло встречаете его. Честно говоря, вы провели выходные, готовясь к его приходу. Вы оборудуете его рабочее место. Вы покупаете чашку с надписью «Гарри». Вы даже находите подушку для спинки его кресла.

Вы сделали большой шаг вперед. Теперь счета лежат на столе Гарри, а не на вашем. И более того, Гарри станет тем единственным человеком кроме вас, который будет знать правду о вас и вашем бизнесе.

Гарри только взглянет на счета и узнает правду.

Гарри, ваш первый и самый важный наемный служащий скоро узнает секрет, который вы

скрывали от всех близких: что вы ничего не понимаете в том, чем вы занимаетесь!

Вопрос в том, что он предпримет!

Будет ли он смеяться?

Будет ли он плакать?

Или останется и будет работать?

Вы не можете поверить в свое счастье.Больше вам не нужно заниматься бухгалтерией.

Внезапно вы начинаете понимать, что такое настоящий бизнес.

«Мне больше не нужно этим заниматься!»

Наконец-то вы свободны. В вас пробуждается менеджер и специалист на время засыпает.

Но в то же время, поскольку вы не привыкли быть менеджером, вы попадаете в обычную ловушку.

Она называется менеджментом отречения.

Как и каждый владелец малого бизнеса, вы передаете Гарри все бумаги, и исчезаете.

И некоторое время вы свободны! По крайней мере относительно свободны, ведь у вас еще остается работа.

Но теперь, когда у вас есть Гарри, все начинает меняться.

Поскольку, когда Гарри не занят документами, вы можете попросить его отвечать на звонки.

А если он не отвечает на звонки, он может заниматься доставкой или получением.

Когда он не занят доставкой, он может обслуживать клиентов.

Жизнь становится легче. У вас остается больше времени, чтобы пообедать. Полчаса вместо 15 минут.

Вы может уходить немного раньше с работы: в восемь часов вечера, а не в девять.

Затем происходит что-то неожиданное.

Вы обещаете во всем разобраться.

спрашиваете вы с упавшим сердцем. Они не знают, но если вы не будете аккуратнее, они «примут меры».

Вы обещаете разобраться и с этим.

Ваш самый старый поставщик звонит вам и говорит, что тот заказ, который вы сделали неделю назад, был неправильно составлен, и доставка задержится на десять недель.

Вы обещаете со всем разобраться.Вы приходите в отдел доставки и подходите к мальчику, которого нанял Гарри. Он заворачивает пакет. Вы смотрите, как он это делает и взрываетесь.

На следующее утро вы подходите к новой продавщице, которую тоже нанял Гарри.

Мальчик из отдела доставки, рабочий из цеха, новая продавщица смотрят на своего непосредственного начальника Гарри и спрашивают: «Кто это такой?!» Гарри пожимает плечами и говорит (как может говорить только человек, который проработал на других людей больше пятидесяти лет): «А, это был хозяин».

Но обратите внимание на следующее: вы лишь начинаете узнавать то, что уже знает Гарри.

Это только начало процесса, характерного для любого бизнеса на стадии отрочества. Эти проблемы возникают из-за менеджмента отречения. Это только начало процесса развала, при котором шаров в воздухе становится так много, что не только вы, но и ваши служащие не могут их удержать.

Вы начинаете осознавать, все не стоило все передоверять Гарри.

Не нужно было никому доверять.Когда шары начинают падать все чаще и чаще, вы начинаете понимать, что никому нет дела до вашего бизнеса, кроме вас самих.

Что никто не захочет работать над бизнесом столько же, сколько можете вы.

Что никто не обладает вашими способностями, вашей заинтересованностью, вашей энергией и вашим здравым смыслом.

Хуже всего то, что чем больше делает он, тем меньше делают они. И чем меньше они делают, тем больше он старается восполнить их недоработки сам. Этим он еще больше мешает им начать работать.

Но Гарри знал все это, когда пришел к вам на работу.

Гарри мог бы рассказать вам, что работа никогда не удовлетворит владельцев.

И причины, по которой владелец меняет свои планы.

Но Гарри не знает, почему вы такой безумец.

Это не работники сводят вас с ума. Это не жалующиеся клиенты сводят вас с ума.

Это не банкиры и не ошибки при упаковке сводят вас с ума.

Вас сводит с ума то, что вы умеете организовать работу по-другому.

Но специалист не хочет останавливаться.

Специалист должен все время ловить шары!

Специалист в вас должен оставаться занятым.

Я посмотрел на Сару и увидел, что она меня поняла.

Глава 5. За пределами зоны комфорта

После больших изменений человек становится чужим для самого себя, и возникает потребность в новой идентичности.

Процесс изменения проходит гладко, если эта потребность удовлетворяется, и сопровождается взрывами и вспышками, если она игнорируется.

Эрик Хоффер «Характер нашего времени»

Границы зоны комфорта у специалиста определяются тем, что он может сделать в одиночку.

Границы зоны комфорта менеджера определяются тем, как много специалистов он может успешно направлять, и как много менеджеров низшего звена он может организовать.

Границы зоны комфорта предпринимателя определяются тем, как много менеджеров он может увлечь своим виденьем будущего.

В этот момент его отчаяние превращается в надежду. Он надеется, что Гарри справится со всем сам, а ему самому не придется ни о чем беспокоиться.

И когда бизнес перерастает зону комфорта своего хозяина, остается лишь три пути, по которому он может пойти. Он может вернуться к детству. Он может развалиться. Или же он может бороться за выживание.

Давайте рассмотрим каждый из этих путей.

Возвращение к детству

Самый предсказуемой и логичной реакцией специалиста на отроческий хаос является решение «снова стать маленьким».

Вы снова делаете все сами, когда вам не о ком беспокоиться, у вас не слишком много клиентов и не слишком много неоплаченных счетов, не слишком много имущества.

Тысячи специалистов поступают именно так. Они избавляются от своих работников, избавляются от многочисленного имущества, нанимают более маленькое помещение, оборудуют его и снова все делают сами. Они снова работают в одиночестве, но чувствуют при этом комфорт от вернувшегося контроля.

И это самая худшая в мире работа!

Вы не можете закрыть его, когда вы хотите, потому что вы не будете получать деньги.

Вы не можете оставить ее, когда вы хотите, потому что кроме вас там некому работать. Вы не можете продать ее, потому что никто не покупает работу!

В этот момент вы чувствуете отчаяние, через которое проходит почти каждый владелец малого бизнеса.

Если у вас была мечта, даже маленькая, она исчезает. А вместе с ней всякое желание работать.

Вы больше не моете окна.

Вы больше не подметаете пол.

Клиенты становятся скорее проблемой, чем благоприятной возможностью. Поскольку если у вас что-то покупают, вам приходится работать.

Ежедневные жернова бесцельной активности.

Наконец вы закрываете двери. Вас больше ничего не удерживает.

Согласно статистике, в США ежегодно закрывается четыреста тысяч малых предприятий.

«Разоряющиеся» предприятия стали символом нашего времени.

Это феномен, присущий высоким технологиям.

С появлением новых технологий появилось новое поколение бизнесменов-специалистов.

Вместе с этими волшебниками и их неограниченной технической виртуозностью появляется море новых продуктов, которые приходят на рынок.

К несчастью, большая часть этих компаний успевает проработать совсем немного, прежде чем неконтролируемый поток изобретенной ими же самими продукции не захлестывает их окончательно. Чем быстрее растет компания, тем быстрее растет хаос. Поскольку специалисты, создающие эти чудеса техники, редко бывают достаточно свободными, чтобы с новой перспективы посмотреть на собственное положение дел. Спрос на продукцию, которой они так гордятся, быстро обгоняет их хронически отроческую способность производить эту продукцию.

Результат почти всегда катастрофический. Бизнес взрывается, оставляя позади тех, кто его создал. Они оправдывают ситуацию слишком быстрым внезапным ростом.

Удача, быстрота, и блестящая технология сами по себе не бывают достаточны, потому что кто-то всегда удачливее, быстрее и технологически одареннее. Считается, что эту гонку можно выиграть благодаря удаче или гениальному озарению.

У вас сильная воля, вы упорный и целеустремленный человек, и никогда не сдаетесь. Вы

На стадии отрочества ваш бизнес поглощает вас, и вы все время озабочены, что можете потерять его.

И вы как-то умудряетесь сохранить бизнес.

День за днем вы выигрываете в одних и тех же сражениях.

Но в конце концов у вас не остается сил.

Вы начинаете понимать, что один человек не может сделать работу двенадцати, сколько бы

он не старался. Кто-то должен дать бизнесу нечто новое, и на это способны только вы. Это звучит знакомо?

Если ваш бизнес существует достаточно долго, то вам все это знакомо.

Потому что трагедия состоит в том, что состояние детства и отрочества является характерным для малых предприятий Америки.

Компания «Гербер» исследует это состояние малых предприятий уже семнадцать лет.

Это состояние не является необходимым. Есть лучшие пути.

«Я «вернулась к детству». И я до сих пор не понимаю, как это произошло».

«Я наняла ее через шесть месяцев. Элизабет делала все. Она была потрясающем работником.

Я не знаю, что бы я без нее делал. Она вела бухгалтерию, она помогала мне печь пироги. Она убирала помещение. Она наняла моих первых работников, и обучила их. Через два года у Элизабет стало еще больше обязанностей. И ей нравилось работать со мной. Мне казалось, что она тоже любит меня. А я ее очень любила.

Но вот однажды в среду, десятого июня, в семь часов утра она звонит мне и говорит, что больше не вернется. Что она нашла другую работу. Что я ей мало платила. Я не могла поверить своим ушам. Я подумала, что она шутит. Но тут Элизабет сказала, что извиняется и прощается со мной. И повесила трубку! Я стояла и горько плакала. А потом я сильно испугалась. Как это могло случиться? Как человек, которого я считала хорошо знакомым, внезапно оказался совсем другим? И что это говорит обо мне? О том, что я не спрашивала Элизабет о ее проблемах.

Но нужно было печь пироги, мыть полы, и открывать магазин, и я начала работать. И не прекращала работать с тех пор. Люди, которых наняла Элизабет, вскоре ушли.

Когда я вспоминаю прошлое, я понимаю, как легко мне было сконцентрироваться на работе, а не на людях. Мне кажется, они знали это, потому что после ухода Элизабет они относились ко мне с видимым подозрением. Раз уж такая женщина как Элизабет могла уйти, что говорить об остальных. По крайней мере, мне казалось, что они так настроены. Я была слишком разбита, чтобы спрашивать. С тех пор у меня не хватало духу нанимать кого-нибудь вместо них. Мысль об этом ужасала меня, и я все делала одна. Я понимаю, что не могу так продолжать, да и какой смысл?»

Сара глубоко вздохнула и взглянула на меня искоса.

Большинству из нас приходилось разочаровываться в людях, которым мы полностью доверились, в результате нашего безразличия, непонимания, неумения.

Доверие может привести нас к тому же самому уже испытанному разочарованию, поскольку настоящее доверие является результатом знания, а не слепой веры. А чтобы знать, надо понимать. А чтобы понимать, нужно отдавать себе полный отчет о том, в каких условиях мы

находимся. Что люди знают и чего они не знают. Что люди делают и чего они не делают, чего они хотят и чего они не хотят. Кем люди являются и кем они не являются.

Конечно, мне не нужно было разъяснять Саре, что она сама во всем виновата. Мне нужно было лишь указать ей правильный подход, чтобы она смогла по-новому построить ситуацию в следующий раз.

Малое предприятие. Насколько малое? Должно ли оно состоять из одного человека? Из десяти человек? Из шестидесяти? Из ста пятидесяти человек? Для компании, попавшей в Fortune 500, компания из Fortune 1000 будет маленькой. Для компании из Fortune 1000

маленькой будет компания из Fortune 3000. Для компании, состоящей из 10 человек, компания из двух человек будет маленькой.

В связи с этим, возвращение к детству является скорее не преднамеренным действием, а реакцией на боль и страх, вызванной неконтролируемым ростом. Эту реакцию можно было бы предусмотреть, если бы владелец был готов содействовать сбалансированному и здоровому росту.

Но это требует готовности и желания меняться как личности: приобретать новые навыки, новое понимание, новые знания, новую эмоциональную глубину, новую мудрость.

Можно сказать, что хаос, присущий любому бизнесу на отроческой стадии, может привести к двум возможным реакциям владельца бизнеса. По-настоящему пылкому владельцу, Дон Жуану по своей натуре, он может дать возможность превратить свой «свинец» в «золото», или же огонь может стать таким пугающим, что владелец будет искать спасения в маленькой жизни, из которой он лишь недавно вышел.

В данном контексте бизнес, возвратившийся к детству, это бизнес, опустившийся до уровня готовности владельца к изменениям, до уровня его зоны комфорта, в которой он работает и ждет, работает и ждет, надеясь на лучшее.

всех тех, кто имел хоть какое-то отношение к этому малому бизнесу.

Трагедия заключается в том, что этого можно было бы избежать, если бы бизнес был организован по-другому, если бы специалист, охваченный предпринимательским зудом, подошел к бизнесу по-предпринимательски.

«Ты могла предвидеть, что произойдет с Элизабет и с нанятыми ею людьми. Ты могла предвидеть, что людям понравятся твои пироги и бизнес вырастет.

Ты могла предвидеть, что вместе с ростом появятся дополнительные обязанности, потребуются новые умения, дополнительные денежные средства, необходимые для удовлетворения растущего спроса.

Короче говоря, ты могла бы предвидеть многие проблемы, о которых ты не подумала.

В этом суть твоей работы, Сара! Если ты не будешь делать эту работу, никто не будет ее делать.

Проще говоря, твоя работа состоит в том, чтобы подготовить себя и свой бизнес к росту.

Ты должна заняться самообразованием, чтобы по мере роста твоего бизнеса ты могла перестраивать его.

Ты сама направляешь свой бизнес и определяешь скорость роста, если у тебя есть понимание ключевых процессов и главных целей, которые необходимо достигнуть, а также нишу, которую займет твой бизнес на рынке.Задавая правильные вопросы, такие как: какой цели я хочу достичь? Когда я хочу достичь этой цели? Какой капитал для этого понадобится?

Сколько человек нужно будет привлечь? Как именно делать работу? Какие технологии понадобятся для нее? Какое помещение понадобится?

Будешь ли ты ошибаться? Будешь ли ты предпринимать неправильные шаги? Будешь ли ты

менять свои планы? Конечно! Причем часто. Но при правильном подходе у тебя будут запасные варианты достижения цели. Что предпринять в лучшем случае, а что в худшем.

Временами ты будешь просто доверять своей интуиции и плыть по течению.

Но даже когда ты просто строишь догадки, главной способностью будет способность планировать, строить планы на будущее и описывать свое виденье будущего для своих служащих. Потому что невысказанные планы приводят к тому, что вы уже не владеете бизнесом. Чтобы поделиться планами со своими сотрудниками, запишите их. Представьте себе, что занимаясь психологической работой с владельцами малых предприятий, я лишь в нескольких случаях увидел конкретные планы. У большинства не было никаких планов!

Ничего конкретного, описанного на бумаге.

Запомни, Сара, что лучше иметь хоть какой-нибудь план, чем никакого плана.

И это является признаком зрелой компании. Зрелую компанию учреждают не так как остальные. Зрелая компания основана на более широкой перспективе, на предпринимательской перспективе, на более интеллектуальной точке зрения. На том принципе, что бизнес должен работать не только в вашем присутствии, но и без вас.

Поскольку компания была основана правильно, то больше шансов, что она останется на верном пути. Именно в этом и заключается разница между отроческой компанией, где все пускается на самотек, и зрелой компанией, есть виденье будущего, в свете которого формируется настоящее.

Я взглянул на Сару и заметил блеск в ее глазах.

Как будто ответ на этот вопрос сможет разрешить остальные проблемы.

Как будто трудности малых предприятий связаны с конкретными людьми.

Как будто именно в отношениях Сары с Элизабет кроется секрет успеха.Я не гений, но я знаю, что ключ не в этом.

Я посмотрел Саре в глаза и очень тихо сказал: «Сара, главный вопрос не в том, сто делать с Элизабет, а в том, что делать со всеми разными Элизабет в твоем будущем?

Ты сделала все, что могла. И Элизабет сделала все возможное. Пора идти вперед. Оживить свой бизнес. Готова ли ты?»

Сара улыбнулась мне и ее глаза засияли.

Глава 6. Зрелость и перспектива предпринимателя

Они видят закономерность, понимают структуру, чувствуют перспективу.

Питер Дрюкер «Новое общество»

Зрелый бизнес не знает, что нужно делать на каждой стадии и как попасть туда.

Следовательно, зрелость не является неизбежным результатом первых двух стадий.

Нет, для таких компаний как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней зрелость не была конечным продуктом развития. Они зародились как зрелые компании! Люди, организовавшие их, обладали совершенно особой точкой зрения на бизнес и на то, почему он работает.

Люди, которые организуют зрелый бизнес, также должны пройти через детство и отрочество.

Они просто проходят их абсолютно по-другому.

Эта разница определяется их перспективой. Их предпринимательской перспективой.

Однажды я слышал историю о Томе Уотсоне, основателе IBM. Когда его спросили, чему он приписывает феноменальный успех своей компании, он, якобы, ответил:

«IBM стала тем, что она есть, по трем причинам. Во-первых, уже в самом начале у меня было очень четкое представление о том, как должна выглядеть готовая компания. Можно сказать, что у меня была готовая модель.

Во-вторых, имея эту картину, я спросил себя, как такая компания должна работать. И я представил себе эту вторую картину.

Третья причина, по которой IBM была столь успешна, заключается в том, что после того, как я понял, как IBM должна выглядеть и как она должна работать, я осознал, что если мы не будем так работать с самого начала, мы ничего не добьемся.

Другими словами, я понял, что для того, чтобы IBM стала великой компанией, она должна работать как великая компания задолго до того, как она такой станет.

С самого начала IBM была организована в соответствии с моими виденьем. И каждый день мы старались отталкиваться от этого образца. И каждый день мы спрашивали себя, насколько мы преуспели, определяли, насколько то, чего мы достигли, отличается от намеченного, и, на следующий день, мы принимались устранять различия.

Каждый день в IBM посвящался развитию бизнеса, а не деланию бизнеса.

В IBM мы не делали бизнес, а строили его».

Прошло более тридцати лет с тех пор, как Том Уотсон рассказал о причинах успеха IBM. я понимаю, что люди могут сказать об этой компании стоимостью в 64 миллиарда долларов.

Что этот бизнес имеет проблемы. Что он сбился с верного пути. Что не стоит следовать примеру этого бизнеса. Но если бы Уотсон был жив, все было бы по-другому. Я уверен, что гениальный предприниматель, создавший IBM, занялся бы обновлением компании и привел бы ее в соответствие с требованиями будущего.

Слова Уотсона важны по многим причинам.

В них есть понимание основополагающих принципов великого бизнеса.

Из них также становится понятным, что делает предприятие невыносимыми и позволяет им лишь держаться на плаву.

Уотсон имел в виду, что важна не продукция, и не сама работа, а скорее перспектива предпринимателя. Важен сам бизнес: как он выглядит, как он действует, и как именно он выполняет работу.

У Тома Уотсона была страсть к самой предпринимательской деятельности.

К несчастью, у большинства людей нет этой страсти.

Большинство предпринимателей малого бизнеса имеют модель выполнения работы, а не модель успешного бизнеса, точку зрения специалиста, которая имеет следующие отличия от перспективы предпринимателя:

· Предприниматель задается вопросом: «Как именно должен работать бизнес?» Специалист задается вопросом: «Как делать работу?»

· Перспектива предпринимателя начинается с четкой картины будущего, после чего происходит возвращение в настоящее, которое подстраивается к будущему. Точка зрения специалиста начинается с обзора настоящего, которое он надеется сохранить.

· Перспектива предпринимателя дает возможность целостного взгляда на бизнес, на все его грани. Специалист представляет себе бизнес по частям, из которых он конструирует целое.

· Перспектива предпринимателя дает целостное виденье мира. Точка зрения специалиста разбивает мир на отдельные фрагменты.

· Предприниматель моделирует мир настоящего на основе виденья будущего. Специалист моделирует будущее на основе настоящего мира.

Удивительно ли, что перспектива предпринимателя необходима для создания великого бизнеса, а точка зрения специалиста ослабляет бизнес?

Предприниматель видит бизнес как систему интегрированных компонентов, каждый из которых делает свою часть работы, приводящей к запланированному результату.

качественно. Для такого бизнеса существует некий стандарт, способ существования, который можно перевести на язык вещей, который лучше всего объясняет это. Бизнес существует в соответствии с четкими правилами и принципами. Он имеет ясную и распознаваемую форму.

С точки зрения специалиста, однако, охват уже, ограниченный главным образом той работой, которую нужно делать. В результате бизнес специалистов становится все более и более подавляющим, все менее интересным, и более оторванным от внешнего мира.

Рутина ставится правилом. Работа делается ради нее самой, без всякой более высокой цели.

Специалист не видит никакой связи между тем, куда идет его бизнес, и тем, где она находится.

Не имея в качестве руководства предпринимательской модели, специалист вынужден конструировать собственную модель на каждом шагу.

Это модель бизнеса, которая по-новому удовлетворяет запросы некоторой части потребителей.

В рамках предпринимательской модели бизнес рассматривается так, словно он является продуктом, стоящим на полке и конкурирующим с целым рядом других продуктов, пытаясь привлечь к себе внимание потребителей.

Когда предприниматель создает модель, он смотрит вокруг себя, и спрашивает: «Какие существуют возможности?» Определив их, он берет бумагу, карандаш и придумывает, как удовлетворить запросы, возникшие в определенной группе потребителей. Решение получается в форме бизнеса, который выглядит и функционирует так, как это нужно потребителям, а не предпринимателю.

Таким образом, предпринимательская модель начинается не с картины бизнеса, который требуется создать, а с картины потребителя, для которого этот бизнес создается.

Предприниматель понимает, что без ясной картины такого потребителя никакой бизнес не может быть успешным.

Специалист, напротив, сначала смотрит на себя, определяет свои навыки и затем задает вопрос: «Как я могу это продать?»

Получившийся бизнес почти неизменно концентрируется на том, что он продает, а не на том, как он это делает, или на том, какому клиенту нужно продавать. Такой бизнес создается, чтобы удовлетворить специалиста, создавшего его, а не потребителя.

Для предпринимателя продуктом является бизнес.

Для специалиста продуктом является то, что он доставляет покупателям.

Для предпринимателя, однако, покупатель всегда олицетворяет представившуюся возможность, поскольку предприниматель знает, что внутри покупатель полон постоянно меняющихся желаний, умоляющих, чтобы их удовлетворили.

Все, что нужно сделать предпринимателю, это понять, что это за желания, и какими они будут в будущем.

В результате, для предпринимателя мир выглядит как вереница сюрпризов, как поле охоты за сокровищами.

В связи с этим возникает вопрос: как подать специалисту предпринимательскую модель, чтобы он смог понять и использовать ее?

Специалист не интересуется этой моделью.

У него полно других дел. Если мы хотим добиться успеха, то нам нужно дать нашему внутреннему предпринимателю ту информацию, в которой он нуждается чтобы вырасти за пределы зоны комфорта специалиста и построить виденье работоспособного бизнеса.

Мы должны найти модель, которая бы разожгла наше предпринимательское воображение, дала бы ему такой толчок, чтобы к том времени, когда специалист почувствует тревогу, было бы уже поздно, предприниматель был бы слишком далеко.

Но в то же время, если мы хотим, чтобы эта модель побудила предпринимателя перестраивать модель в соответствии с предпринимательской перспективой, то мы должны

обеспечить менеджера и специалиста своими собственными моделями.

Поскольку, в то время как предприниматель сообщает бизнесу движение, менеджер должен быть уверен, что у того есть достаточное количество топлива, и что двигатель и колеса находятся в хорошем состоянии.

Для того, чтобы удовлетворить специалиста, нужно придумать модель, которая бы дала ему ту работу, в которой он нуждается, чтобы чувствовать прямую связь с каждым болтом и гайкой.

Одним словом, чтобы эта модель бизнеса работала, она должна быть сбалансированной и всеобъемлющей, чтобы внутри нее существовало место для предпринимателя, для менеджера и для специалиста.

Чтобы построить такую модель, давайте рассмотрим революционное преобразование, изменившее до неузнаваемости малый бизнес в Америке.

Я называю его ключевой революцией.

Наступило время, когда Саре нужно было открывать свой магазин. А у нас осталось еще много работы.

Часть II. Революция «под ключ»: новый взгляд на бизнес

Глава 7. Революция готовой модели

Теория систем рассматривает все явления в мире с точки зрения их взаимосвязи; таким образом, системой называется интегрированное целое, которое является чем-то большим, чем простая сумма его частей.

Фритьоф Капра «Поворотный момент»

Однако, человек удивится, если начать расспрашивать его о революции готовой модели.

И все же, влияние революции готовой модели на американский малый бизнес, и ее последствия в будущем, настолько же глубоки, как и воздействие описанных выше революций.

Эта история началась в 1952 году, когда пятидесятидвухлетний продавец зашел в закусочную, торговавшую гамбургерами, в Сан-Бернардино, чтобы продать двум братьям-владельцам миксер.

По крайней мере, Рей Крок, продавец миксеров, счел увиденное чудом. Потому что он никогда раньше не видел ничего подобного этой закусочной братьев МакДональд.

Закусочная работала как швейцарские часы!

Гамбургеры производились быстро, эффективно, дешево и были абсолютно одинаковыми.

Самое главное, любой человек мог справиться с технологией.

Он наблюдал за старшеклассниками, работавшими аккуратно под наблюдением взрослых, и радостно обслуживавших длинные очереди покупателей.

Рей Крок понял, что братья МакДональд сумели создать не просто закусочную, а денежную машину!

Вскоре после своего первого визита Рей Крок убедил Мака и Джима МакДональд разрешить ему продавать их технологию.

Через двенадцать лет он выкупил предприятие и создал крупнейшую в мире дистрибьюторскую розничную систему готовой еды.

«Самый успешный малый бизнес в мире»

Вот откуда Макдональдс взял свое название.

Поскольку успех Макдональдса поистине ошеломляет.

Просто подумайте. Меньше чем за сорок лет Макдональдс Рея Крока стал бизнесом с годовым оборотом в 23 миллиарда долларов, с 14118 ресторанами по всему миру, продающим еду более чем 28 миллионам человек каждый день в США, получающий более 6% общего дохода американских ресторанов!

Средний ресторан Макдональдс осуществляет продажи более чем на два миллиона долларов в год, и является более прибыльным, чем почти любой другой розничный бизнес в мире, со средней прибылью до выплаты налогов в 17%.

Сначала это был тоненький ручеек, который вскоре превратился в ниагарский водопад!

Но достоинством Макдональдса является не сам франчайзинг. Франчайзинг существовал более ста лет. Многие компании, такие как Кока-Кола и Дженерал Моторз, использовали франчайзинг как эффективный и недорогой способ продвижения на рынок. Настоящим достижением Макдональдса Рея Крока является франчайзинг делового образца.

Именно франчайзинг делового образца революционизировал американский бизнес, и предопределил успех феномена франчайзинга за последние сорок лет.

И, согласно исследованиям Департамента Коммерции США с 1971 по 1987 гг., менее 5%

предприятий франчайзинга в год прекращают свое существование.

Сравните это с 80% неудач, характерными для независимых предприятий, и вы немедленно поймете значение революции готовой модели для нашей экономики, и оцените вклад, сделанный в нее франчайзингом делового образца.

Готовая модель: франчайзинг делового образца

Ранний франчайзинг, многие из предприятий которого до сих пор существуют, был назван франчайзингом «торговой марки».

В соответствии с этой системой, франчайзер наделяет малые компании правом продавать его всемирно известные продукты на местном рынке.

Но франчайзинг делового образца продвинулся на шаг дальше, чем франчайзинг торговой марки.

Франчайзинг делового образца не только позволяет малым предприятиям использовать свое имя, но ипредоставляет им полную систему ведения бизнеса.

В этом различии лежит истинное значение революции готовой модели и ее феноменального успеха. Революция готовой модели и франчайзинг делового образца родились из убеждения, противоположного тому, во что верят большинство основателей бизнеса в этой стране.

Большинство основателей бизнеса верят, что успех бизнеса основан на успехе продуктов, которые он продает.

В результате франчайзинг торговой марки шел на спад в то самое, когда франчайзинг в целом испытывал необыкновенный успех.

Этот рост объясняется прежде всего франчайзингом делового образца.

Настоящим продуктом бизнеса является сам бизнес.

Рей Крок понимал, что продуктом Макдональдса является не гамбургер, аМакдональдс. И у него были очень веские причины так считать.

Продавать бизнес, а не продукт

Рей Крок был предпринимателем-виртуозом. И как большинство предпринимателей, он имел один существенный недостаток: у него была огромная мечта и очень мало денег.

Но тут появился франчайзинг.

Франчайзинг стал механизмом, позволившим Рею Кроку воплотить свою мечту.

Движимый желанием купить бизнес, клиент франчайзинга хотел знать только одно:

«работает ли этот бизнес»?

Тогда главной целью Рея Крока стало улучшение работы самого бизнеса.

Единственным способом достичь этой цели была такая организация работы, при которой Макдональдс станет лучшим бизнес-продуктом.

Вначале Рей Крок конкурировал не только с другими предприятиями, торговавшими гамбургерами, но и со всеми остальными окружающими предприятиями.

Но у Рея Крока была еще одна причина заставить МакДональдс работать.

Принимая во внимание неудачи многих малых предприятий, он понял решающий факт:

чтобы МакДональдс стал успешным предприятием, бизнес должен работать, потому что клиенты франчайзинга, если не обеспечить их единой технологией, пустят работу на самотек!

Как только Рей Крок понял это, он превратил проблемы в источник новых возможностей.

Поскольку ему пришлось создавать эффективный бизнес, чтобы его покупали, Крок также создал бизнес, способный оставаться эффективным независимо от того, кто его покупает.

Крок решил создать бизнес, зависящий не от людей, а от технологии.

В отличии от большинства владельцев малых предприятий, Крок стал работатьнад бизнесом, а нев бизнесе.Он начал думать о бизнесе, как инженер, придумывающий модель массового производства.

Он началвоспроизводить МакДональдс задолго до того, как процесс воспроизведения вошел в моду.

Какими должны быть компоненты прототипа, чтобы их можно было очень дешево собрать и сделать взаимозаменяемыми?

Какими должны быть компоненты прототипа, чтобы получившаяся в результате технология бизнеса поддавалась воспроизведению, и чтобы тысячи клиентов франчайзинга могли построить свои предприятия в точности как прототип?

Именно в этом заключается секрет поразительного успеха франчайзинга делового образца, с которого и началась революция готовой модели.

Секрет в прототипе франчайзинга.

Согласно этому прототипу действует каждый успешный франчайзинг.

Именно в прототипе франчайзинга вы можете найти необходимую модель успешного бизнеса.

Сара и я выбрали самое подходящее время для разговора.

Именно теперь Сара как никогда чувствовала груз технической работы и платила огромную цену за свое кредо владельца-специалиста. Было десять часов вечера. Как обычно, у Сары

Однако, несмотря на трудность всего этого, я не мог не заметить глубокого удовлетворения, которое Сара чувствовала, обозревая свои владения.

Мы подсели к столу и стали пить чай, который она приготовила. Я ожидал момента, когда Сара сможет начать разговор.

Наконец она задумчиво начала: «Ты говорил о Макдональдсе как о модели, которую нужно копировать. Я не совсем уверена в этом. Моя тетя думала бы наоборот. Расскажи мне еще об этом, и как бы ты ответил на возможные возражения моей тети».

«Это правда, многие владельцы малого бизнеса сначала не понимают мою точку зрения на Макдональдс. Они отождествляют предприятия быстрого питания с низким качеством. И они логически выводят, что, приводя Макдональдс в качестве примера, я хочу сказать, что можно стать невероятно успешным в бизнесе, предлагая продукцию низкого качества. Тогда как верно прямо противоположное.

Так же как ты любила печь пироги, Рей Крок любил строить Макдональдс. И также как ты

любила делать пироги исключительного качества, Рей Крок любил получать исключительный результат. И также как ты любила аромат, вкус и вид твоей кухни, Рей Крок любил аромат, вкус и вид Макдональдса. Он был влюбленным человеком.

Вот почему я рассматриваю Макдональдс в качестве модели для любого малого бизнеса.

Макдональдс не только создал потрясающий бизнес, он также дал всем владельцам малого бизнеса потрясающую возможность создавать свой собственный потрясающий бизнес. Он создал модель, которую мы можем воспроизводить.

У твоей тети, Сара, была лишь одна кухня, в которой она любила работать вместе с тобой.

У Рея Крока были тысячи кухонь, в которых он любил работать, оттачивая свою способность прикасаться к миллионам людей своим любящим вниманием.

Он был предпринимателем, но одновременно тоже ремесленником, любящим свою работу.

Единственная разница между вами двумя лежала в масштабах деятельности. Я расскажу тебе, как он создал нечто столь масштабное.

Глава 8. Прототип франчайза.

Точные инструменты созданы, чтобы достичь идеи, точности измерений там, где совершенство невозможно. Не существует, и никогда не будетсуществовать части мотоцикла, которая имела бы совершенную форму, но когда вы приближаетесь к ней настолько близко, насколько этопозволяют инструменты, происходит нечто замечательное, и вы летите по дороге, под действием силы, которую можнобыло бы назвать волшебной, если бы она не былаабсолютно рациональной во всех отношениях.

Роберт М. Пирсиг «Дзен и искусство ухода за мотоциклом»

Успех франчайзинга делового образца вне всяких сомнений является самой важной новостью в бизнесе.

Если даже посмотреть по одного года, франчайзинги делового образца были успешны в 95%

случаев, по контрасту с 50% успешности новых независимых малых предприятий. За первые 5 лет своего существования 80% всех малых предприятий терпят неудачу, в то время как 75%

франчайзингов делового образца достигают успеха!

Для клиента франчайзинга прототип становится моделью мечты. Прототип становится инкубатором и детской для любой творческой мысли и превращения этой мысли в практическую инновацию.

Прототип франчайзинга помогает проверить на практике все творческие задумки, чтобы

уяснить, как они работают, прежде чем вводить их в бизнес в качестве инноваций.

Без подобной проверки франчайзинг стал бы невозможной мечтой, и в бизнесе не хватало бы

дисциплины.Прототип является буфером между гипотезой и действием. Проверкой идей вреальном мире, а не в мире конкурирующих идей.

Закончив прототип, франчайзер поворачивается к своему клиенту и говорит: «Давай, я покажу тебе, как это работает».

Данная система действительно работает. Система управляет бизнесом. Люди управляют системой.

Система преобразует бизнес в машину или, более точно, в организм, управляемый целым, составленным из ее частей, работающих в едином режиме для достижения цели.

В бизнесе Рея Крока каждая деталь бизнес-системы была проверена на прототипе, и поэтому система контролировалась в очень высокой степени, невозможной на предприятиях, зависящих только от людей.

Картофель фри клали в печь ровно на семь минут, чтобы он не слишком размякал.

Гамбургеры снимали с противней ровно через 10 минут, чтобы они оставались сочными.

Замороженные куски мяса, в точности одинаковые по весу и размеру, всегда переворачивали в одно и то же время.

Огурцы укладывали вручную специальным образом, чтобы они не могли оказаться на коленях у клиента.

Покупатель обслуживался за 60 секунд или меньше.

Дисциплина, стандартизация и порядок стали главными лозунгами.

В помещениях должна быть идеальная чистота.

Рей Крок решительно не хотел, чтобы покупатель считалнедорогое питаниенекачественным или неправильным. Ни один бизнес никогда не обращал столько внимания на мелочи, на правильную систему, гарантировавшую клиенту, что его ожидания исполнятся.

В отличие от франчайзинга торговой марки, система Рея Крока не давала клиенту франчайзинга большой возможности делать ошибки.

Это достигалось тем, что клиент должен был пройти большую учебную программу, чтобы

научиться управлять франчайзингом.

В Макдональдсе эта учебная программа называлась Университетом Гамбургерологии.

Каждая небольшая деталь, изобретенная Реем Кроком, удивляет нас до сих пор.

Система остается такой же, какой была тогда. Когда клиент франчайзинга усваивает систему, то ему дают возможность открыть собственный бизнес.

Отсюда название: готовая модель.

Клиент франчайзинга приобретает право использовать систему, обучается ей управлять, и пользуется готовой моделью. Сам бизнес выполняет всю остальную работу.

Клиентам франчайзинга все это очень нравится.

Вот это и есть прототип франчайзинга.

Эта модель, согласно которой создается и улучшается система. Система не является чем-то, что вы привносите в бизнес. Вы получаете систему в процессе построения бизнеса.Прототип франчайзинга дает ответ на вечный вопрос: «Как именно я могу дать своему клиенту то, чего он хочет, сохраняя контроль над бизнесом, дающим клиенту желаемое?»

Для предпринимателя прототип франчайзинга является посредником между его мечтой и воплощением его мечты в реальном мире.

Для владельца малого бизнеса прототип франчайзинга полезен тем, что он дает средства удовлетворить все различные грани личности, создавая эффективный бизнес.

Прототип франчайзинга является сбалансированной моделью, которая удовлетворяет и предпринимателя, и менеджера, и специалиста одновременно.

Эта система реальна! Она использовалась в Макдональдсе. Она использовалась и в Федерал Экспресс, и в Диснее, и в Филдзе.

Она ждала все это время, пока вы ее обнаружите!

Поскольку, именно в этом заключается франчайзинг делового формата.

Любой необычайно успешный бизнес выделяет среди конкурентов его фирменный спо�

Источник