Пример программы наставничества фронт-персонала в торговой организации.
Программа наставничества является частью системы адаптации и обучения новых сотрудников Компании, призванная облегчить вхождение в новые профессиональные и социально-психологические условия труда. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко проявляют свои способности и несут ответственность за выполнение производственных задач перед компанией, наставником и коллегами.
Программа наставничества для фронт-персонала.
1. Общие положения программы наставничества
Программа наставничества (далее — Программа) является частью системы адаптации и обучения новых сотрудников Компании, призванная облегчить вхождение в новые профессиональные и социально-психологические условия труда. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко проявляют свои способности и несут ответственность за выполнение производственных задач перед компанией, наставником и коллегами.
2. Определение основных понятий
Наставник — специалист-практик, которому поручено обучение технологиям и стандартам, курирующий стажеров непосредственно на рабочем месте.
Стажер – это новый сотрудник, который обучается и работает по своей специальности в течение испытательного срока, отведенного для оценки его способностей.
Стажировка — производственная деятельность в течение испытательного срока для приобретения опыта и повышения квалификации по специальности, с целью изучения технологий и стандартов непосредственно на рабочем месте, нацеленная на подготовку к самостоятельной работе.
Профессиональная адаптация – это система мероприятий, направленная на трансляцию новым сотрудникам стандартов и правил организационной культуры Компании, а также передачу профессиональных знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей
Профессиональное обучение на рабочем месте – система подготовки персонала, проводимая на рабочих местах или в учебных центрах, строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной должности, с привлечением наставников или тренинг-менеджеров.
Фронт-персонал — сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами.
3. Цели Программы:
• развить культуру наставничества в Компании;
• снизить текучесть персонала в период испытательного срока;
• сократить срок профессиональной адаптации;
• формализовать процесс профессиональной адаптации.
4. Задачи Программы:
• создать мотивацию у наставников к передаче знаний и навыков;
• повысить качество и наладить процесс обучения навыкам профессии;
• развить способности у стажеров самостоятельно и качественно выполнять производственные задачи;
• контролировать соблюдение стандартов технологии выполняемой стажером работы;
• повысить лояльность новых сотрудников.
5. Целевая группа:
Программа предназначена для фронт-персонала Компании:
• Торговый представитель (ТП)
• Оператор Клиентской базы (ОКБ)
• Продавец-консультант (ПК)
• Менеджер продаж (МП)
• _____________________
6. Сроки Программы:
В программу включается каждый новый сотрудник Компании с момента выхода на работу на 3 месяца / до момента окончания испытательного срока.
7. Методы Программы:
• производственный инструктаж: передача знаний, технологий;
• профессиональное обучение: ознакомление со стандартами и нормативами;
• формирование умений выполнения производственных задач;
• метод усложняющихся заданий, направленный на приобретение опыта;
• метод делегирования;
• практическое обучение: формирование навыков.
8. Критерии оценки эффективности программы:
• на основании оценки руководителя итогов прохождения испытательного срока стажера;
• на основании оценки качества работы наставников (% стажеров, прошедших испытательный срок);
• на основании динамики % текучести фронт-персонала в период испытательного срока (снижение процента текучести к предыдущему периоду, учитывая естественный процент текучести).
Оценку эффективности работы Программы осуществляет Руководитель управления персоналом. Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору Компании, включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам (Приложение №6). Оценка эффективности мероприятий Программы наставничества производится на основании статистики по текучести персонала в период испытательного срока, а также данных, полученных на основании результатов оценки профессиональных знаний и результатов прохождения адаптации.
9. Порядок формирования группы наставников:
В подразделениях _______________ руководителями подразделений формируются группы наставников. Состав может быть изменен в зависимости от показателей работы наставника.
• Состав наставников формируется из списка сотрудников на основании критериев:
— наличие высокого уровня профессиональных компетенций и практических навыков (специалист не ниже 1-й категории;
— опыт работы не менее 1 года в Компании;
— способность и желание передавать свой профессиональный опыт;
— лояльность к Компании;
— хорошие коммуникативные навыки и гибкость в общении.
• Состав группы наставников утверждается ежеквартально Руководителями подразделений.
10. Порядок проведения Программы:
• руководитель подразделения назначает новому сотруднику (стажеру) наставника в первый день выхода на работу;
• у одного наставника может быть только один стажер;
• в течение 1-й рабочей недели новый сотрудник работает под руководством наставника. Наставник осуществляет профессиональное обучение нового сотрудника (стажера): передача теоретических знаний и практического опыта на рабочем месте;
• в течение 2-х рабочих недель наставник осуществляет инструктаж и полный контроль выполнения непосредственных функциональных обязанностей, формирует умения, отслеживает и обсуждает ошибки, повторяет теоретическую основу;
• до окончания испытательного срока руководитель контролирует и отслеживает работу наставника со стажером: соблюдение технологии, изучение ассортимента, техники продаж, анализ наличия/отсутствия ошибок, причин ошибок. Еженедельно в 1-й месяц работы и далее по окончании 2-ого и 3-его месяца работы запрашивает обратную связь у стажера и наставника;
• при наличии ошибок у стажера руководитель, совместно с наставником, разбирает причину их появления и проводит работу по устранению ошибок. Дает рекомендации наставнику по оптимизации работы со стажером;
• если количество ошибок превышает установленную норму в соответствии с нормативом по квалификационной категории «стажер», руководитель выясняет причины появления ошибок с сотрудником. Ошибки, допущенные в связи с нарушением технологии работы, считаются ошибками передачи опыта наставника;
• при постоянном количестве ошибок, превышающим норматив по категории стажер, на протяжении 3-х месяцев осуществляется пересмотр роли наставника, либо дополнительное обучение для наставника;
• в течение всего испытательного срока наставник еженедельно отслеживает результаты работы сотрудника по критериям в соответствии с категорией «стажер»: проверяет и оценивает работу, дает свои рекомендации по повышению эффективности работы;
• по истечении 2,5 месяцев работы (за 2 недели до окончания испытательного срока) новый сотрудник (стажер) сдает квалификационный экзамен, целью которого является выявление уровня профессиональной подготовки по освоенному теоретическому материалу и практическому опыту;
• экзамен проводит квалификационная комиссия/линейный руководитель сотрудника. Оценка теоретических знаний проводится в форме квалификационного экзамена, согласно разработанному регламенту присвоения квалификации сотрудников. Оценку практических навыков осуществляет руководитель сотрудника путем оценки выполнения практических заданий, согласно функциональным обязанностям по необходимым знаниям, умениям и навыкам по модели компетенции. Далее руководитель проверяет правильность выполнения задания. Фиксирует наличие/отсутствие ошибок;
• при успешном результате сдачи квалификационного экзамена непосредственным руководителем нового сотрудника принимается решение о соответствии должности и успешном прохождении испытательного срока сотрудником;
• при отрицательном результате сдачи квалификационного экзамена квалификационная комиссия/ линейный руководитель принимает решение:
— назначить дополнительный период стажировки и по окончании — повторный квалификационный экзамен (не более 1 месяца);
— перевести сотрудника на другую должность;
— уволить в связи с несоответствием должности.
11. Отчетность:
• результаты промежуточного контроля фиксируются руководителем в бланках «План адаптации» в пункте «Контроль за выполнением плана» (Приложение №1,2)
• после проведения квалификационного экзамена бланк оценки результатов подшивается к бланку «Плана адаптации» и руководитель отправляет его в Подразделение управления персоналом (бланки хранятся в личном деле сотрудника).
• сотрудники по окончании испытательного срока предоставляют зачетную книжку «стажера»/копию в Подразделение управления персоналом.
12. Контроль:
• Качества работы наставника осуществляет руководитель на основании:
— анализа работы наставника (эффективность и своевременность оказания профессиональной и социально-психологической поддержки);
— выявления уровня профессиональной подготовки стажера;
— получения обратной связи от сотрудника по качеству и эффективности работы наставника.
Результаты оценки руководитель доводит до наставника в форме развивающей обратной связи не реже 1 раза в каждый месяц работы со стажером.
• Деятельности стажера осуществляет руководитель и наставник на основании:
— какие функции выполняются уже хорошо, а что требует дополнительного внимания;
— насколько сотрудник продвинулся в освоении ключевых компетенций должности;
— насколько успешно влился в коллектив;
— результатов деятельности.
Результаты оценки отражаются в Плане адаптации нового сотрудника.
• Эффективности работы Программы наставничества осуществляет Руководитель управления персоналом.
Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору Компании, включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам (Приложение №3). На основании информации, полученной по результатам контроля прохождения испытательного срока, % текучести, результатов оценок.
14. Ответственность:
1. За качество работы наставника – руководитель подразделения.
2. За организацию и качество передачи теоретических и профессиональных навыков, за качество работы сотрудника, предотвращение ошибок – наставник.
3. За плановый контроль прохождения адаптации новых сотрудников – ___________.
4. За достоверность и своевременность информации о премиальном фонде наставников – руководитель подразделения.
5. За распределение премий за работу наставников — Руководитель ______________.
Приложение №1.
План профессиональной адаптации продавца-консультанта.
Ф.И.О. _________________________
Руководитель: ____________________
Наставник:_______________________
План обучения _________________________
| Дата | Планируемый результат | Фактический результат | Ответственный |
| 1 неделя | 1. Семинар «Знакомство с компанией» | Менеджер по персоналу | |
| 2. Базовое обучение «Школа продавца» | Менеджер по персоналу |
План введения в должность
| Дата | Планируемый результат | Фактический результат | Ответственный |
| 1 неделя | 1. Знакомство сотрудника с отделом:- структура, цели и задачи отдела; — функции и задачи сотрудника; — должностные обязанности (по инструкции); — функции других сотрудников в отделе; — правила внутреннего трудового распорядка; — правила техники безопасности; — порядок и критерии прохождения испытательного срока. | Руководитель | |
| 1 день | Закрепление наставника за новым сотрудником | Руководитель |
План профессиональной адаптации
| Период стажировки | Место прохождения стажировки | Обсуждаемые темы на данном уровне | Ответственный |
| 1 неделя | Рабочее место | 1. Изучение стандартов качества обслуживания покупателей. 2. Изучение регламентирующих законодательных документов. 3. Изучение правил работы в Информационной системе. | Руководитель |
| 2-5 неделя | Рабочее место | 4. Изучение ассортимента продукции 5. Изучение требований к оформлению торгового зала: ценники, предпродажная подготовка, рекламная поддержка.6. Практическое изучение принципов выкладки продукции. | Руководитель/Наставник |
| 6-8 неделя | Рабочее место | 7. Практическая работа в Информационной системе. 8. Изучение товародвижения внутри отдела (ежедневное пополнение продукцией закрепленного оборудования, изучение спроса покупателей, заказ продукции с ЦС) | Наставник |
| 9-12 неделя | Рабочее место | 11. Практическая работа с покупателем 12. Самостоятельная работа, согласно функциональным обязанностям, под контролем наставника | Наставник |
Контроль за выполнением плана
| Дата | Целевая задача | Фактический результат | Ответственный за проведение |
| 4 неделя | 1. Оценка теоретических знаний сотрудника(тест на ассортимент) | Руководитель | |
| 8 неделя | 2. Оценка практических навыков сотрудника (решение практических заданий, тест на знание основных нормативных документов для работы на ККМ) | Руководитель | |
| 12 неделя | 3. Комплексная оценка, согласно регламенту определения квалификационной категории продавцов-консультантов /кассиров | Руководитель |
Оценка прохождения процесса адаптации
| Успешно прошел все мероприятия, хорошо адаптировался к должности и условиям труда | Прошел все мероприятия, адаптировался к должности и условиям труда | Прошел не все мероприятия, слабо адаптировался к должности и условиям труда | Частично прошел мероприятия, не адаптировался к должности и условиям труда | |
| Руководитель подразделения | ||||
| Наставник | ||||
| Менеджер по персоналу | ||||
| Итоговый результат | ||||
Согласовано:
Руководитель (подпись)
Наставник (подпись)
Менеджер по персоналу (подпись)
Приложение №2
План профессиональной адаптации Торгового представителя (ТП)
Сотрудник: ______________________
Руководитель: ___________________
Наставник: ______________________
| План введения в должность ТП (2-е недели) | |||||
| Знакомство с отделом. Традиции, структура. | — представить новому ТП всех работающих сотрудников (ФИО, должность, участок работы и сфера ответственности, по каким вопросам может помочь на первом этапе работы и т.д.); — дать список сотрудников с указанием должностей, телефонов, чтобы легче было ориентироваться в коллективе; — ознакомить с рабочими и подсобными помещениями отдела. | Руководитель | |||
| 1-й день. | Должностные обязанности. | — провести беседу по должностной инструкции, проговорить все зоны ответственности, дать расписаться в инструкции; — дать копию должностной инструкции сотруднику; — рассказать о корпоративной этике и требованиях к внешнему виду. | Руководитель | ||
| 1-й день. | Рабочее место. Документы ТП. | — показать рабочее место ТП; — обеспечить необходимыми средствами труда (ежедневник, канцелярские принадлежности); — объяснить, как пользоваться телефоном, факсом, другими техническими средствами, необходимыми в работе; — ознакомить с документами ТП (планы-задания, отчеты, распечатки из справочников, маркетинговые инструменты в работе и правила их использования); — ознакомить с системой мотивации. | |||
| 2-й день и далее в течение 3 мес. | Практическое задание. Изучение ассортимента по каталогу. Подготовка личного экземпляра каталога. | — организовать изучение ассортимента по каталогу- начать ознакомление с группами товаров (бумага – технические характеристики, каталоги российской и импортной бумаги и т.д.). — изучения ассортимента. (При этом давать конкретные задания, например, выучить 10-20 позиций товаров). — в конце рабочего дня подводить итоги. | Практическое задание: Изучение действующих сервисных услуг, рекламных акций, пресс-релиза | Распечатать полную информацию о действующих сервисных программах, рекламных акциях. Объяснить стажеру на каких клиентов рассчитана акция/программа, способы продвижения. Проконтролировать усвоения информации стажером, задавая контрольные вопросы. | Руководитель/ наставник |
| 3-й день | Изучение политики ценообразования | Распечатать матрицу ценообразования в зависимости от истории сделок и текущей сделки клиента, рассказать о возможных исключениях, объяснить правила работы с клиентом. | Руководитель/ наставник | ||
| 4-й день | Практическое задание: Изучение информации о конкурентах | Ознакомить информацией об основных конкурентах (паспорта конкурентов) | Руководитель/ наставник | ||
| 4-й день | Ознакомить ТП с закрепленным сегментом | Руководитель/ наставник | |||
| 5-й, 6-й, 7-й. | Выход на территориальный сегмент | Выход на территориальный сегмент. | Наставник | ||
| 8-й день | Алгоритм рабочего дня. Контроль базовых навыков. Выход на сегмент с наставником. | Наставник рассказывает алгоритм рабочего дня (система утро-вечер), обеспечивает необходимыми маркетинговыми инструментами. Выход на сегмент и наблюдает за работой ТП с клиентами. После каждого визита наставник дает конструктивную обратную связь. Проверяет базовые навыки, определяет готовность ТП к самостоятельной работе. | Наставник | ||
| 9 день, 10 день | Самостоятельный выход на сегмент. | Посещение офиса два раза в день (утром и вечером). ТП получает плановое задание, максимально содержащее основных клиентов. Руководитель выдает плановое задание, проговаривает с ТП цели визитов к каждому клиенту. ТП самостоятельно прорабатывает всех клиентов на сегменте. | |||
Показатели эффективности работы ТП.
Квалификационный экзамен
Без предъявления данного документа Торговый Представитель не допускается к экзамену
| Дата | Примечания | Результат | Инструктор | ||||
| Тест на знание ассортимента | |||||||
| Вариант №______ | |||||||
| Вариант №______ | |||||||
| Вариант №______ | |||||||
| Владение навыками продаж уровня «Специалист» | |||||||
| Показатели эффективности (среднее значение за 3 месяца) | |||||||
| Среднее значение | |||||||
Заключение квалификационной комиссии:
Торговый представитель__________________________
Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников.
На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.
Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.
Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
Внедрение системы наставничества позволяет:
Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.
Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.
Внедрять принципы самообучающейся организации.
Повышать имидж компании.
Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.
Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.
Проблемы внедрения наставничества в компании.
Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:
Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.
Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.
Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.
Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.
Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.
Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.
Главная задача — обучение наставников. Тренинги
Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.
И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.
Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.
Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?
Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:
1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.
2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.
3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.
Вот только тогда система наставничества будет работать.
Пример эффективного тренинга по обучению наставников:
Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег
Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.
2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.
3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.
4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.
5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками
6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.
Идея тренинга:
Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.
Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.
Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.
Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.
Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:
Программа тренинга «Эффективное наставничество»
Блок 1. Введение
• Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»
• Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение
• Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»
• Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества
• Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества
• Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?
• Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.
• Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?
Блок 3. Этап 1. Наблюдение
• Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»
• Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?
• Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты
Блок 4. Этап 2. Обсуждение
• Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»
• Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»
• Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Модель СПРИНТ»
• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?
• Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью
• Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»
• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?
• Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»
• Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»
• Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
• Мини-лекция «Понятность обсуждения»
• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?
• Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»
Блок 5.
• Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта
Блок 6. Мотивация в наставничестве
• Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»
• Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»
• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?
• Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе
• Командное упражнение «Цикл наставничества»
• Мини-лекция «Мотивация наставника»
• Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе
Блок 7. Этап 3. Демонстрация
• Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»
• Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»
• Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»
• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?
• Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»
Блок 8. Этап 4. Тренировка
• Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»
• Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»
• Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»
• Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»
• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?
Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка
• Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»
• Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»
• Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»
Подведение итогов тренинга