процедуры седина и мозги

В проектах первого типа («Мозги») проблема клиента находится на переднем крае профессионального или технического знания либо явля­ется очень сложной. Ключевые элементы такого рода профессиональ­ных услуг — это творчество и инновации: новые подходы, концепции или способы. Иными словами, это новые решения новых проблем. Пер­сонал фирмы, ориентированной на предоставление такого рода услуг, — это специалисты высочайшего класса. И ее обращение к рынку, по сути, будет звучать так: «Наймите нас, потому что мы самые умные».

Проекты типа «Мозги» обычно требуют привлечения самых квали­фицированных и самых высокооплачиваемых специалистов. Очень не­многое делается по шаблону: каждый проект — единственный в своем роде. Соответственно, возможности для усиления рычага (поддержка младшими старших) очень ограничены. Хотя такие проекты и могут включать в себя сбор информации и ее анализ (которые, собственно, и выполняются младшим персоналом), даже эта деятельность не может быть точно определена заранее и требует активного вовлечения по край­ней мере профессионалов среднего уровня (управление проектами) на постоянной основе. Следовательно, использование младших сотрудни­ков по сравнению с сотрудниками среднего и старшего звена в проектах типа «Мозги», скорее всего, будет невысоким.

Проекты второго типа («Седина»), хотя и могут содержать высокоиндивидуализированный «продукт», требуют инноваций и творче­ства в меньшей степени, чем проекты типа «Мозги». Общая природа проблемы известна, и действия для ее решения могут быть аналогич­ны тем, которые уже были проведены на других проектах. Клиенты с проблемами типа «Седина» ищут фирмы с опытом в решении именно определенного типа проблем. В свою очередь, фирмы продают свои знания, опыт, мнение. По сути, они говорят: «Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся. У нас есть практика решения таких задач».

Так как проекты типа «Седина» имеют дело с довольно известными проблемами, то по крайней мере некоторые задачи (особенно на ран­них этапах проекта) могут быть заранее точно определены и делегиро­ваны. Таким образом, появляется возможность занять больше младших сотрудников для выполнения этих заданий.

Третий тип проектов («Процедуры») обычно направлен на решение хорошо известных проблем. Хотя и сохраняется некоторая потребность в индивидуализации, шаги для решения проблемы могут быть практи­чески запрограммированы. У клиента могут быть навыки и ресурсы для самостоятельного выполнения работы, но он все-таки обращается к спе­циализированной фирме, так как фирма может выполнить работу бо­лее профессионально и эффективно, к тому же она подходит к пробле­ме со стороны, а возможности собственного персонала клиента ограни­чены и могут быть с большим успехом направлены на решение других задач. По сути, фирма продает свои процедуры, свою эффективность и постоянную готовность к решению типовых проблем, т.е. она говорит: «Наймите нас, потому что мы знаем, как это сделать, и сделаем это эф­фективно». […]

Майстер Девид, Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Пер. с англ., 2-е изд., М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г., с. 26-27, 45.

Источник

Специалисты по консалтингу: мозги, седина и процедуры

Классификация специалистов по консалтингу

Методы продвижения услуг специалистов по консалтингу напрямую зависят от ниши, которую компания занимает на рынке. Без понимания того, как устроен этот бизнес, можно оказаться в положении коммивояжера, усердно предлагающего кухонные приборы посетителям выставки вооружений.

Но, как известно, понятие «специалист по консалтингу» не имеет четкого определения, бизнес слишком разнороден. В этом смысле отражающей действительность Михаил Иванов, соавтор книги «Руководство по маркетингу консалтинговых услуг», считает классификацию Дэвида Майстра (его книга «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» пользуется популярностью среди специалистов консалтинга). Майстр выделяет три категории поставщиков услуг: «мозги», «седину»и «процедуры».

«Процедуры». Консалтинговые услуги этой категории специалистов направлены на решение хорошо известных и знакомых проблем, находящихся в зоне ответственности линейных менеджеров компаний-клиентов. Шаги специалистов по консалтингу отработаны, а иногда практически запрограммированы (с поправкой на индивидуальные требования клиентов). Так работают фирмы по подбору персонала или, скажем, оказанию правовых услуг. Типичным продуктом «процедур» является аудит системы управления. Общая идея маркетинга «процедурных» компаний такая: «Наймите нас, потому что мы знаем, как это сделать, и сделаем эффективно».

Специализация консультантов

Консалтинговая компания может быть нацелена на одну из трех категорий, а может осваивать их все. Это вопрос ее стратегического позиционирования, и в значительной степени от этого выбора зависит, как специалисты консалтинговой компании будет восприниматься клиентом, какой будет политика продвижения.

Дороги к клиенту

В конкретных средствах продвижения услуги консалтинговые компании сегодня более изобретательны, чем еще несколько лет назад. Об этом говорят большинство экспертов. Вот лишь некоторые актуальные на сегодня приемы продвижения и продаж.

Продажи на будущее

«Я уже полтора года ищу консультанта»

Сергей Арестов, заместитель гендиректора по персоналу и развитию социального партнерства Заполярного филиала компании «Норильский никель»:

Александр Бырихин, советник генерального директора компании «Август»:

Алексей Вышкварко, коммерческий директор компании «Юнитекс»:

Денис Зенкин, руководитель информационной службы «Лаборатории Касперского»:

— Всех консультантов отбираем по рекомендации. В большинстве случаев происходило так: мы консультируемся с коллегами, и они кого-то советуют. То же для них делаем и мы. Получается своеобразное перекрестное опыление.

От корней к побегам

Первые компании, решившие продавать клиентам бизнес-советы, появились в США в 1920-х годах. К 1950-м годам консалтинг окончательно оформился в самостоятельную отрасль. С тех пор индустрия и состав ее участников сильно изменились, но этот рынок не перестал быть одним из самых динамичных.

К 1960-м годам состав лидеров консалтинга заметно расширился. На растущий бизнес обратили внимание крупные аудиторские фирмы. Их элитная верхушка по мере гигантских слияний сужалась до «большой восьмерки» в начале 1980-х годов, «шестерки»в начале 1990-х и «пятерки» к концу XX столетия. После скандала с Arthur Andersen она сократилась до «четверки»: Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG и PricewaterhouseCoopers. Кроме того, в сферу консалтинга стали активно внедряться гиганты IT-индустрии (IBM, EDS, CSC и т. д.).

Источник

Мозги, седина и процедуры

Мозги, седина и процедуры

Что такое консалтинговая компания?

Система координат

Методы продвижения консалтинговых услуг напрямую зависят от ниши, которую компания занимает на рынке. Без понимания того, как устроен этот бизнес, можно оказаться в положении коммивояжера, усердно предлагающего кухонные приборы посетителям выставки вооружений.

Консалтинговая компания может быть нацелена на одну из трех категорий, а может осваивать их все. Это вопрос ее стратегического позиционирования, и в значительной степени от этого выбора зависит, как поставщик профессиональных услуг будет восприниматься клиентом, какой будет политика продвижения.

Дороги к клиенту

В конкретных средствах продвижения услуги консалтинговые компании сегодня более изобретательны, чем еще несколько лет назад. Об этом говорят большинство экспертов. Вот лишь некоторые актуальные на сегодня приемы продвижения и продаж.

Продажи на будущее

Сергей Арестов, заместитель гендиректора по персоналу и развитию социального партнерства Заполярного филиала компании :

Александр Бырихин, советник генерального директора компании :

Алексей Вышкварко, коммерческий директор компании :

Денис Зенкин, руководитель информационной службы :

— Всех консультантов отбираем по рекомендации. В большинстве случаев происходило так: мы консультируемся с коллегами, и они кого-то советуют. То же для них делаем и мы. Получается своеобразное перекрестное опыление.

От корней к побегам

Первые компании, решившие продавать клиентам бизнес-советы, появились в США в 1920-х годах. К 1950-м годам консалтинг окончательно оформился в самостоятельную отрасль. С тех пор индустрия и состав ее участников сильно изменились, но этот рынок не перестал быть одним из самых динамичных.

К 1960-м годам состав лидеров консалтинга заметно расширился. На растущий бизнес обратили внимание крупные аудиторские фирмы. Их элитная верхушка по мере гигантских слияний сужалась до в начале 1980-х годов, в начале 1990-х и к концу XX столетия. После скандала с Arthur Andersen она сократилась до : Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG и PricewaterhouseCoopers. Кроме того, в сферу консалтинга стали активно внедряться гиганты IT-индустрии (IBM, EDS, CSC и т. д.).

Опубликовано в журнале «Секрет Фирмы», № 20 за 2003 год

Источник

Экономичная стратегия проектов по заказной разработке

Существуют различные типы проектов внедрения информационных систем, и соответственно для каждого из них характерна своя структура цены. И выбор оптимальной стратегии проектной работы, с одной стороны, экономит ресурсы заказчика, а с другой, обеспечивает развитие инновационных навыков компании-исполнителя.

В книге известного консультанта в области управления Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» приводится классификация, которая, на наш взгляд, вполне охватывает все разнообразие ИТ-проектов. Автор различает проекты следующих типов: «мозги», «седина» и «процедуры». Чтобы объяснить логику подобного разделения, необходимо ввести понятие «рычага» проекта.

Структура стоимости ИТ-проекта

Для проектов типа «мозги» соотношение стоимости лицензии к стоимости оплачиваемых часов еще далее сдвигается от соотношения 1:5 до суммы стоимости лицензии, практически исчезающей на фоне стоимости работ по внедрению.

Формируя проектную команду из определенного числа специалистов каждой категории, исполнитель формулирует свою ценовую политику и сообщает потенциальным заказчикам на рынке, какой тип проекта он готов выполнять (рис. 2). Например, если разработчик выставляет агрессивные (низкие) ставки для специалистов высокой квалификации, то он пытается расширить «рычаг» проекта и сделать его более процедурным. Устанавливая агрессивные ставки для специалистов низкой квалификации, разработчик уменьшает рычаг и сдвигает проект в область заказной разработки малотиражного или уникального ПО.

Чтобы разобраться, на чем именно может экономить заказчик, остановимся подробнее на структуре цены ИТ-проекта с точки зрения исполнителя (рис. 3). На нижней шкале представлены традиционные компоненты цены: оплата труда сотрудников, накладные расходы, прибыль. Оплата труда, в свою очередь, складывается из оплачиваемых часов и часов на развитие. Эту вторую составляющую заказчики склонны не принимать во внимание, однако именно эти часы обеспечивают будущее не только компании-разработчику, но и тому программному продукту, который он поставит и внедрит у заказчика. Эти часы складываются из обучения собственного персонала, развития собственных технологий, неоплачиваемой работы с клиентами и т. п. Пропорции цен на рис. 3 соответствуют проектам типа «мозги» и «седина».

Выбор экономичной стратегии

Теперь, опираясь на реальную структуру цены ИТ-проекта для компании-исполнителя, мы сможем точнее сформулировать экономичную стратегию ведения ИТ-проекта для компании-заказчика. Каким образом заказчик может взять на себя наибольшее количество оплачиваемых часов?

Метод 1: построить у себя такую же проектную структуру, как у исполнителя. Иными словами, создать у себя «двойника» проектной команды типа «мозги» или «седина» и добиться совместной работы двух равномощных коллективов.

Метод 2: создать у себя проектную команду для решения процедурных задач, отдав наиболее сложную интеллектуальную часть работ исполнителю. Два проектных коллектива в таком случае дополняют друг друга, образуя своего рода «симбиоз».

Рассмотрим метод создания «двойника». Заказчик берется за амбициозную задачу создать у себя проектную группу, отбирающую у исполнителя часть оплачиваемых работ и выдающую «на гора» новый интеллектуальный ИТ-продукт так же эффективно, как работающая на рынке проектная группа исполнителя. При этом проектная группа заказчика неизбежно останется вовлечена в текущий производственный процесс.

Как показывает опыт, экономия в таких случаях оказывается весьма незначительной, если не вовсе мнимой. Даже если из бюджета ИТ-проекта удалено все, кроме непосредственных нужд заказчика, в соответствии с реалиями рынка труда ИТ-специалистов фонд оплаты труда собственной высококвалифицированной проектной группы увеличится настолько, что не сможет существенно компенсировать уменьшения накладных расходов. В лучшем случае экономия заказчика составит некоторую долю от прибыли, на которую рассчитывал исполнитель в конце проекта.

Обратимся к методу «симбиоза», когда заказчик создает у себя специальную группу для выполнения «процедурных» работ в проекте. Такая группа, как правило, хорошо вписывается в общую структуру управления предприятием и принимает на себя значительную долю работ по внедрению и обучению, то есть оплачиваемых часов «процедурного» типа.

При этом проектная команда фирмы-разработчика может сама эволюционировать во времени и в практике освоения новых бизнес-областей. На наш взгляд, ИТ-компания имеет два альтернативных сценария развития. Первый заключается в смене типов проектов в рамках одной бизнес-практики, что потребует каждые пять-шесть лет менять тип управления в компании. Второй, более амбициозный, состоит в регулярном освоении новых бизнес-практик при выполнении проектов одного, характерного для компании типа. Как правило, фирмы, специализирующиеся на создании заказного ПО, выбирают именно такой сценарий развития, двигаясь от одной бизнес-практики к другой и выполняя уникальные или малотиражные проекты типа «мозги» и «седина».

Вернемся к проектным командам типа «симбиоз» и оценим их с точки зрения интересов сторон. В таком проекте заказчик формирует у себя проектную группу процедурного типа и берет на себя значительный объем оплачиваемых часов, сняв их с исполнителя. Как мы уже писали, проектная группа процедурного типа хорошо вписывается в обычную схему управления предприятием. И, что немаловажно, такая схема распределения работ полностью совпадает с интересами исполнителя, который боится увязнуть в рутине, разрабатывая уникальные или малотиражные системы.

Источник