Что характеризует корпоративную культуру
Ты друг или босс: типы корпоративных культур
Как строятся коммуникации? Как решаются конфликты? Как расставляются приоритеты? Ответы на эти и сотни других вопросов формируют корпоративную культуру — некоторую модель поведения, принятую внутри компании.
Среди базовых составляющих корпоративной культуры организации, например:
И даже по этим нескольким признакам культуру любой компании можно почти безошибочно отнести к одной из четырёх групп. О них мы сегодня и поговорим.
Корпоративная культура, построенная на строгих правилах и формальных процедурах.
Ключевые ценности такой системы: рациональность, стабильность и надёжность. Здесь действует принцип «чем больше правил, тем лучше». Фирмы обычно узкоспециализированы.
Для иерархических компаний характерно обезличивание сотрудников:
Лидеры обычно гордятся своими способностями к координации и организации. Их задача — гарантировать занятость и обеспечить долгосрочную предсказуемость работников.
Критически важно для этой культуры поддержание рентабельного выполнения операций: надёжно, гарантировано, точно в срок. Это и есть показатель успеха — а ещё плавность календарных графиков и низкие затраты.
Примеров такой организации компаний множество: от ресторана быстрого питания McDonald’s до конгломератов вроде Ford.
Система, ориентированная на выполнение задач и достижение конкретных результатов.
Главные принципы рыночных компаний: «Победа любой ценой», «Всё или ничего» и «Пленных не брать». Среди базовых ценностей — целеустремленность, конкурентоспособность, продуктивность.
Сотрудники соперничают друг с другом. Руководители непоколебимы и требовательны. Зато команду объединяет нацеленность на победу, стремление к успеху и забота о репутации.
Достижения измеряются проникновением на рынки, увеличением доли, конкурентным ценообразованием. Предполагается однозначная ориентация на конкурентоспособность.
Фокус таких организаций направлен на операции с внешними объектами: клиентами, поставщиками, госорганами — и на достижение конкурентных преимуществ. Главные установки: высокая доходность и сила бизнеса в нишах.
Агрессивность принято считать хорошей стратегией. А вот сохранение позиций — нетипичный для рыночной системы путь. Здесь предпочитают постоянно двигаться вперёд и опережать конкурентов в борьбе за лидерство.
Корпоративная культура, проникнутая сплоченностью, соучастием и индивидуальностью.
Клановая корпорация — дружественное место, объединяющее людей. Этот вид компаний был детально описан на примере японских фирм конца 1960-х и начала 1970-х годов.
Здесь нет строгих инструкций, жёсткой иерархии и конкурирующих прибыльных центров. Типичная характеристика фирмы-клана — «мы-культура»:
Такая компания напоминает большую семью. Лидеры играют роль воспитателей или даже родителей. Их основная задача – создавать для сотрудников гуманное внешнее окружение. Стабильность организации поддерживает преданность и традиции.
Бригады получают вознаграждения на базе подряда, сами нанимают и увольняют членов, организуют кружки качества — другими словами, имеют довольно весомые властные полномочия.
Обычно здесь поддерживают тёплую атмосферу и делают акцент на долгосрочной выгоде развития личности. В почёте сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат. Успех определяется добротой и заботой по отношению к потребителям.
Самая передовая «идеальная» система: динамичная, творческая, предпринимательская, адекватно реагирующая на интенсивно меняющиеся внешние условия.
Она формировалась по мере того, как развитый мир переходил из эры индустриализации в эру информации. Её ключевые ценности: новаторство, лидерство, риск.
Люди здесь готовы подставлять собственные шеи. Власть перетекает от человека к человека, а лидеры считаются рисковыми новаторами. Главная задача менеджмента — ускорение предпринимательства, поощрение творчества, личной инициативы и свободы.
Структуры внутри компании формируются для решения отдельных задач и расформировываются сразу после завершения работы. Считается важным быть готовым к изменениям и встречам с новыми вызовами.
Связующая сущность адхократической системы — экспериментирование. Подчеркивается необходимость всегда быть «на передовой». В долгосрочной перспективе важен рост и приобретение новых ресурсов, а также лидерство на рынке. Успехом считается способность компании предоставить новые уникальные продукты или услуги.
Такие организации чаще всего можно встретить в аэрокосмической индустрии, IT, консалтинге и кинопроизводстве.
Хороших и плохих типов корпоративной культуры нет — есть только формальные и творческие, дружественные и агрессивные, инновационные и проверенные временем. А уж работоспособность каждой зависит в первую очередь от сферы деятельности компании и целей, стоящих перед ней.
Формирование корпоративной культуры в организации
Корпоративная культура (КК) – обязательный компонент в любой организации. Все слышали об этом термине, возможно, даже использовали его почти в правильном значении. Но откуда она берется, от чего зависит, и как научиться делать из нее инструмент управления? Давайте разбираться вместе с JCat.Работа.
Корпоративная культура организации – это не только о традициях веселиться на праздники, носить одинаковые футболки с логотипом и просто культурно вести себя с коллегами. Если не читать определения из научных статей и говорить проще: это то, как принято вести дела. Причем в это понятие вкладывается все – начиная от стиля поведения внутри коллектива, и заканчивая позиционированием компании во внешней среде.
Все «принятое» в организации выполняет роль подсознания: коллектив следует принципам корпоративной культуры интуитивно, иногда даже не подозревая это.
Забегая наперед: существуют ли компании без КК? Ответ однозначный – нет. А вот работает ли кто-то над ее выращиванием, или культура организации растет сама по себе – это уже другой вопрос.
Понять всю суть происходящего легко на примерах. Возьмем три гигантские корпорации:
Таких примеров можно привести ровно столько же, сколько существует компаний, которые работают над своими корпоративными ценностями сознательно. Остальные организации не следят за «внутренним миром», поэтому большинство из них попало бы в список «историй провала».
Интересный факт. Согласно некоторым исследованиям, в России осознанно формирует свою культуру всего 20 % компаний, в то время как в других странах этот показатель доходит до отметки 90 %.
Основная цель
Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?
Две главные цели эффективной КК:
Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников.
Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы.
Что мешает формированию адекватной культуры организации?
На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:
В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:
Основные элементы корпоративной культуры
Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:
По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах.
Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам.
Функции
Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:
Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:
Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием.
Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации
Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие. Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование.
Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании.
Виды культуры
Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:
Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:
Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?
Правила формирования внутрикорпоративной культуры
Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?
Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива.
Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.
Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:
Инструменты
Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них. Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно.
Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:
Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело.
В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит». Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении.
Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания.
Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы.
И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива.
Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры
Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.
Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.
Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.
Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции
Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».
Итак, элементы корпоративной культуры:
Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.
Функции корпоративной культуры
Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.
Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.
Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.
Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.
Типология корпоративных культур
В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.
Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.
1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.
Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.
Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.
2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.
Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.
Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.
Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.
3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.
Главная ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.
Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.
4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.
Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.
Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.
Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.
5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.
Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.
Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.
Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:
Формирование корпоративной культуры на примере Zappos
Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.
Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.
Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:
В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.
Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?
Инструменты развития корпоративной культуры
К основным инструментам внедрения корпоративных ценностей и общего развития корпоративной культуры относят:
Материальные символы
Материальные символы являются одним из элементов корпоративной культуры организации, который транслирует сотрудникам ее основные ценности, помогает их закрепить в сознании персонала.
К наиболее распространенным материальным символам относят размер и дизайн кабинетов, качество и стоимость используемого сотрудниками оборудования, марка служебного автомобиля, значки, как знаки отличия, вымпелы и пр.
В основном материальные символы используют для мотивирования сотрудников, с воспитательной целью и как часть PR-компании.
Пример внедрения корпоративных ценностей с помощью материального символа
Руководитель одной крупной организации захотел закрепить среди сотрудников такую корпоративную ценность, как право на риск и ошибку. Он припомнил в своей практике случай, когда ошибка одного из руководителей среднего звена принесла организации довольно серьезный убыток, при этом сотрудник не был уволен и в дальнейшем своим трудом и идеями вернул организации сумму превышающую потерю.
Этот случай стал основой для создания специального нагрудного знака, который будет напоминать остальным сотрудникам об их праве на риск и ошибки. На значке была сделана гравировка, напоминающая об этом событии. Данный значок получил название «За упущенную выгоду». Его ежегодно вручают на специальной церемонии сотруднику, который совершил ошибку, но своим трудом готов ее исправить. Значок стал символом права на риск и ошибку, но не права совершать одну и ту же ошибку дважды.
В другой организации руководитель в качестве подтверждения своей приверженности к политике открытых дверей снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все сотрудники видели, что в организации действительно реализуется принцип открытости.
Разработка материальных символов
Для разработки материальных символов определите бюджет, который можете потратить на данный элемент корпоративной культуры организации. Разработайте примеры символов, при этом можете воспользоваться опытом других организаций, реализовать креативные идеи сотрудников организации или приглашенных консультантов, специализирующихся на корпоративной культуре.
Далее презентуйте сотрудникам новые символы, сделайте это всеми доступными способами: разместите информацию о символах на корпоративных сайте или газете, презентуйте на общем собрании, мероприятии и т.д. Можете придумать для символа легенду о его создании. Важно закрепить в сознании сотрудников смысл каждого символа, чтобы видя его, сотрудник мог четко понимать приверженцем какой ценности является владелец данного символа.
Как использовать материальный символы для поощрения и мотивирования сотрудников
Используйте материальные символы для поощрения сотрудников, которые полностью разделяют и транслируют ключевые ценности организации, ее правила и нормы поведения. Таким образом, сотрудники наделенные символами, получат подтверждение их правильного поведения, их выделят на фоне остальных как более успешных и значимых, сделают пример для подражания, что удовлетворить потребности сотрудников в статусе, ощущении успеха и нужности для организации.
Таким образом, в сознании других сотрудников закрепите идею, что если их личные ценности, стиль работы и манера поведения соответствуют принятым в организации стандартам и нормам, и если они будут активно транслировать это, то организация отблагодарит их – наделит статусом успешного, достойного для подражания специалиста, улучшит условия работы и т.д.
Также символы могут служить «наглядной агитацией» карьерного роста сотрудников, показателем положения каждого из сотрудников в служебной иерархии.
Как использовать материальные символы с воспитательной целью
Можно использовать материальные символы с воспитательной целью, как инструмент наказания, для выделения из коллектива сотрудников, которые не соблюдают ценности организации или не выполняют план работ.
При разработке данных символов очень важно поставить целью символа, не унизить сотрудника, а помочь стать лучше. Для этого необходимо соблюсти этические нормы (не унижать личность сотрудника), оценить психологическое влияние на сотрудника.
Пример использования материального символа как инструмент наказания
В одной организации было введено корпоративное правило – сотрудники производственного цеха, которые не соблюдают график выполнения поставленных задач, обязаны носить униформу, отличную от других сотрудников цветом пуговиц. Сотрудникам организации было объяснено, что иной цвет пуговиц символизирует, что сотрудники, носящие их, нуждаются в поддержке, совете и помощи. Таким образом, этот символ стал не столько инструментом наказания, а символом стремления к улучшению результата работы, просьбы о помощи в этом.
Как использовать материальный символы как часть PR-компании
Материальные символы также могут служить инструментом влияния не только на поведение внутренних клиентов (сотрудников), но и внешних. Придумайте символ, с помощью которого сможете показать клиентам организации особое отношение к ним, выразить им заботу об их благе, подчеркнуть гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве.
Например, угощайте клиентов, которые ожидают в приемной встречи с руководителем, продуктом выпускаемым организацией (конфетами, водой и т. д.), либо же если символ организации содержит изображение продукта, например яблока, то угощайте посетителей им (яблоком).
Тем самым показывайте клиентам заботу (пока клиент ждет он может перекусить, отдохнуть) и, в тоже самое время, закрепляйте в его сознании символ организации.
Легенды и мифы
Легенда – это рассказ об организации, основанный на реальных событиях, который часто повторяют и рассказывают сами сотрудники организации, такой рассказ служит для формирования имиджа организации.
Часто легенды складываются сами собой, сотрудники с вдохновением рассказывают друг другу истории из жизни организации, которые их вдохновляют. Но также легенду можно придумать специально для воспитания у сотрудников определенной корпоративной ценности.
Можете создать легенду о возникновении и развитии организации, об эмблеме организации, ее символах, руководителе организации, сотрудниках-героях, поступках и поведении успешных сотрудников, достижениях и победах, лояльности клиентов и поставщиков и т.д. Главное чтобы легенда четко соответствовала философии организации и руководителя.
Пример легенд для развития корпоративной культуры
В одной торговой организации руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта организация вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику организации, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в организации неукоснительно соблюдают правило: «Клиент – всегда прав».
В другой промышленной компании ее основателями используется тоже довольно интересная легенда. Как-то раз в субботу владелец компании отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо, Билл». Руководителю хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой. Все это просто необходимо для поощрения творчества, и именно эта корпоративная ценность послужила основанием для развития и процветания данной компании.
Примеры героев
Герой организации – это сотрудник, который подает пример успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре.
Часто процесс возникновения в организации героев неконтролируемый, сотрудники наблюдают друг за другом, видят и слышат истории коллег и негласно создают своих героев. Иногда героями становятся сотрудники харизматичные лидеры, но ценности и манера поведения которых идут в разрез с целями и ценностями организации.
В связи с этим рекомендуется сделать процесс осознанным, это позволит внедрить именно те ценности, которые соответствуют целям организации и видению руководства. Для этого выберите в качестве героя сотрудника организации, который своими действиями и поступками подтверждает ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Профессиональные достижения героя должны символизировать то, как нужно поступать, работая в организации, а личные ценности должны вызывать в коллективе уважение и желание ему подражать.
Далее выявите наиболее яркую историю из жизни коллектива, в которой данный герой показал своим примером какие необходимо соблюдать правила поведения, ценности, нормы работы. Событие, за которое сотруднику можно дать звание героя, должно быть ярким и вызывать чувство уважения и симпатии. Обыграйте это событие, сделайте из него красивую историю, легенду, и используя различные каналы связи, расскажите другим сотрудникам о выбранном герое и событии, которое его таковым сделало. Важно донести данную информацию в ненавязчивой форме, на языке сотрудников (с учетом их менталитета).
Если в коллективе нет примера для подражания, можно взять пример героического поведения сотрудника иной организации или придумать вымышленный образ.
Пример использования образа героя для развития корпоративной культуры
В одной из инновационно-производственных компаний культивируют примеры героев, которые настойчиво и с высокой самоотдачей разработали проекты, изначально похороненные высшим руководством компании. Один из таких героев – вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта даже после того, как его руководитель запретил ему работать над ним.
Даже после увольнения будущий вице-президент не ушел с работы. Вечерами в пустом кабинете он оставался и бесплатно работал над «бесперспективным проектом». В результате такой настойчивости его восстановили на работе, данная идея принесла организации большой успех и его назначили на должность вице-президента. Пример данного героя нашел отражение в корпоративной культуре компании: «Будь настойчив в том, во что сам веришь!».
Девизы
Девиз – это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности организации. Девиз или слоган в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны организации и ее сотрудников.
Например, одним из самых распространенных девизов в организациях оказывающих услуги и трепетно относящихся к своим клиентам, является девиз «Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый». Или девиз «Не хотите работать в команде – идите домой» четко отражает философию командной работы организации.
Для разработки собственного девиза рекомендуем определить – какую именно ценность будет описывать девиз, какую философию организации. Далее, или самостоятельно, или с помощью профессионалов, которые специализируются в данном направлении, придумайте яркую лаконичную фразу или выберите наиболее подходящую из уже существующих девизов или афоризмов.
Поле этого разработайте программу по внедрению девиза в сознание сотрудников, чаще всего для этого девиз регулярно провозглашает руководство, с него начинают выступления на различных корпоративных мероприятиях, текст девиза размещают на стендах на территории организации, в виде плакатов на рабочих местах, на корпоративном сайте, в корпоративных газетах и журналах, в книгах сотрудника, комплектах новичка и т.д.
Стремитесь, чтобы девиз знали, помнили и понимали все сотрудники организации.
Пример использования девиза для развития корпоративной культуры
Руководитель IT- компании принял решение брать на работу только самых лучших кандидатов, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией. Он отмечал, что таких кандидатов найти очень трудно. В связи с этим был придуман следующий девиз, отразивший данную политику в поиске персонала: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке».
Похожий девиз – «Мы выбираем орлов и учим их летать в стае» – также используется крупной пищевой компанией PepsiCo. Он отражает философию взращивания руководителей и рассказывает, как из ярких, умных молодых сотрудников надо делать сильных руководителей.
Церемонии
Церемония – это специальное запланированное мероприятие, которое проводят для сотрудников организации (иногда с приглашением партнеров и клиентов организации) для публичного показа ярких примеров реализации корпоративных ценностей организации, достоинств и достижений ее сотрудников.
Количество церемоний и поводы для их проведения определите самостоятельно. Часто церемонии проводят по случаю какого либо торжественного события (награждения победителей, каких либо профессиональных конкурсов, выполнения плана, закрытия построенного объекта, профессионального праздника и т.д.), либо трагедии (церемония почета погибшим на производстве сотрудников, как знак благодарности и памяти и т.д.).
Церемонии могут быть высоко уровня организации с выступлением руководства, фуршетом, телевидением и т.д., а могут быть в узком кругу коллег. Важно чтобы эффект от церемонии позволял сотрудникам почувствовать торжественность мероприятия, единение с коллегами и причастность результата своего труда к успехам организации.
Для получения наибольшего эффекта церемонии проводите ее регулярно – раз в полугодие, год.
Нормы поведения
Нормы поведения – это сложившееся, привычное, повседневное деловое поведение сотрудников в виде отношения друг к другу, внешним партнерам, клиентам, руководству и его решения (например, культ клиента, инициативность, законность, взаимная обязательность и пр.)
Номы поведения возникают двумя путями:
Нормы есть то, что негласно одобряется или осуждается в коллективе, во что сотрудники искренне верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через механизм социально-психологического контроля.
Существуют позитивные нормы поведения, которые повышают эффективность работы (инициативность, открытость, творческий подход и пр.) и негативные, например, сокрытие подразделениями информации друг от друга и от руководства, отношение к любым изменениям как к вредным для себя, сдерживание производительности, упрощение технологии, преобладание производства над сбытом и т. д.).
Позитивные нормы поведения необходимо осознать и поддерживать (прививать их новичкам, поощрять сотрудников за их применение и пр.), а негативные нормы необходимо править.
Для этого первоначально оцените ситуацию в организации и определите, какое поведение сотрудников в настоящее время мешает эффективно функционировать организации (какие поступки усложняют рабочие процессы, какие противоречат корпоративным ценностям). Далее выявите причину такого поведения и методы устранения данных причин. Если устранение причин не приведет к изменению норм, сформируйте устно и письменно новые нормы и организуйте обучение им всех сотрудников организации, начиная с руководства. Важно, чтобы руководство показывало на примере как именно сотрудникам нужно себя вести и какие ценности разделять.
Например, в организации хотят развить инициативность в коллективе, в то время как сотрудники боятся выступать с предложениями, брать на себя дополнительную ответственность и пр. Анализ ситуации указал на причину такого поведения – руководство тотально контролирует подчиненных и наказывает за малейшие ошибки. Данный факт дал направление для дальнейших действий: научить руководителей снимать лишний контроль, делегировать полномочия, ставить грамотно цели, позволять сотрудникам самостоятельно выбирать инструменты реализации задач, а также разработать и внедрить инструменты стимулирования активности и инициативности сотрудников и пр.