Что характеризует высший уровень маркетинговой зрелости организации

Что такое уровень зрелости организации и как его определить?

Перед тем как приступить к внедрению процессного подхода к управлению, эксперты рекомендуют оценить уровень зрелости своего предприятия. Одной из самых известных моделей для оценки зрелости является 5-ти уровневая модель CMMI. Существует несколько вариантов и интерпретаций этой таблицы, мы постарались представить её в наиболее удобном виде:

Многие консультанты и бизнес-аналитики очень часто ссылаются на эту таблицу, но не поясняют для чего она нужна и как её использовать. В этом статье мы постараемся дать ответы на самые часто задаваемые вопросы, связанные с моделью зрелости организации.

Зачем нужна модель зрелости?

Модель зрелости нужна для того чтобы оценить текущий уровень зрелости бизнес-процессов в компании. Оценка должна помочь с дальнейшей разработкой мероприятий по внедрению и совершенствованию процессного управления в организации. Дело в том, что нельзя перепрыгнуть через уровень, например, с 1-го на 4-й, не пройдя промежуточные этапы. Вы не сможете управлять процессами, если они не определены и не описаны, также, Вы не сможете совершенствовать свои процессы, если они не измеряются и не контролируются. Каждому уровню зрелости соответствуют свои инструменты управления.

Какие предприятия относятся к 1-му уровню зрелости?

К этому уровню автоматически относятся все предприятия, которые завершили хотя бы один проект, например, успешно выполнили какой-то заказ. На данном уровне руководство принимает активное участие во всех аспектах деятельности организации. Управление осуществляется в ручном режиме, полномочия практически не делегируются, координацию работы сотрудников осуществляет руководитель, периодически проводятся планёрки, совещания и «разборы полётов». По мере роста предприятия руководитель становится перегружен текущими задачами, возникает необходимость регламентировать часть обязанностей и распределить ответственность между сотрудниками, сделать выполнение работ более предсказуемым, постепенно организация переходит ко 2-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся ко 2-му уровню зрелости?

Ко второму уровню зрелости следует относить те предприятия, в которых ответственность за работы хотя бы частично регламентирована. Регламентируются, как правило, те работы, в которых наиболее часто возникают проблемы, например, после очередного несвоевременно выполненного заказа руководитель может попытаться сформировать матрицу ответственности или написать регламент для людей, которые участвовали в производстве сорванного заказа или оказания соответствующей услуги. Важно отметить, что на этом этапе зрелости, регламентация происходит уже по факту, после возникновения проблем, а не заранее, с целью их предотвращения.

На этом этапе руководство использует самые простые инструменты, например, MS Word, Visio или Excel. Со временем приходит понимание того, что управлять разрозненными процессами, становится затруднительно, появляется желание заранее описать деятельности и сформировать единую цельную модель, которой можно было бы управлять централизовано, таким образом предприятие переходит к 3-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся к 3-му уровню зрелости?

К этому уровню следует относить предприятия, которые определили большинство своих бизнес-процессов и описали их в единой модели. Процессы описаны достаточно детально, показаны связи и взаимодействия. На этом этапе часто применяются системы бизнес-моделирования, такие, как, например, Fox Manager, Business Studio или ARIS. Если процессы предприятия описаны на бумаге или MS Visio, то деятельность такого предприятия вряд ли соответствует 3-му уровню зрелости, так как разрозненными процессами полноценно управлять очень проблематично.

На данном уровне зрелости компания имеет собственную базу знаний, ответственность за работы распределена, сформирована база актуальных регламентирующих документов: должностных инструкций, положений, регламентов процессов и т.п. Проблемные процессы периодически анализируются и пересматриваются.

Какие предприятия относятся к 4-му уровню зрелости?

Предприятия, которые можно отнести в 4-му уровню зрелости по модели CMMI не только построили единую модель деятельности и имеют актуальные регламентирующие документы, но и занимаются постоянным мониторингом и контролем своих процессов. При этом контроль не субъективный (хорошо/плохо), а количественно измеримый при помощи соответствующих метрик. Для контроля и анализа бизнес-процессов в реальном масштабе времени может применяться BPM-система. На данном этапе также становится актуальной возможность внедрения системы контроля ключевых показателей эффективности KPI, а CRM-система поможет контролировать и вести учёт продаж и взаимодействий с заказчиками.

Для данного уровня зрелости характерно наличие на предприятии квалифицированных бизнес-аналитиков и отделов, которые занимаются исключительно моделированием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов.

Какие предприятия относятся к 5-му уровню зрелости?

К этому уровню следует относить предприятия, которые не только описали и ведут мониторинг своих бизнес-процессов, но при этом также занимаются постоянным и непрерывным их совершенствованием на всех уровнях управления. На таких предприятиях рядовые сотрудники мыслят категориями бизнес-процессов, проявляют инициативы по улучшению своих процессов.

Чем выше уровень, тем лучше? Следует стремиться достигнуть 5-го уровня зрелости?

Строго говоря – нет. Каждый уровень зрелости оптимален для разного этапа развития предприятия. Для небольшого предприятия зачастую достаточно 1 – 3 уровня зрелости и не всегда стоит стремиться к его увеличению без насущной необходимости.

Разные процессы моей организации находятся на разных уровнях зрелости, как мне быть?

Очень часто на предприятии некоторые бизнес-процессы, соответствуют 4-му уровню зрелости, в то время, как большинство процессов находится на начальных уровнях. Такое бывает, например, после внедрения CRM-системы, в этом случае, процессы, связанные с продажами, будут измеряться и контролироваться, а вот остальные процессы могут быть даже не описаны. Аналогично, на большинстве предприятий часть функций автоматизирована в учётных системах, например, в 1С. В этом случае, как правило, уровень зрелости организации оценивается без учёта этих процессов, но делается пометка о том, что автоматизированные процессы описывать уже не нужно.

Вместо вывода

На самом деле, как Вы, наверное, уже поняли, эта статья не про CMMI, а про применимость тех или иных инструментов для различных этапов развития предприятия. Очень часто происходит так, что руководители выбирают не тот инструмент, который им нужен на текущем этапе развития, а тот, который проще или дешевле. Например, принимается решение о внедрении системы KPI, но процессы при этом не описываются. Естественно, показатели для контроля деятельности в этом случае устанавливаются «с потолка». Сотрудники видят свои цели, но не понимают способы их достижения.

Моделирование бизнес-процессов может занять какое-то время и потребует определенных усилий как со стороны руководителя, так и со стороны персонала, но это необходимое условие развития организации с точки зрения современного подхода к управлению предприятием.

Источник

Управление бизнес-процессами

В средних и крупных компаниях, организованных по функциональному подходу, обычно формируется «феодальная раздробленность». То есть каждое крупное подразделение становится условно обособленным: со своей корпоративной культурой, системой мотивации, процессами, системой мотивации. Директора по закупкам, производству, логистике, продажам выстраивают систему в соответствии со своими представлениями об идеальной работе. Все они, конечно, подчиняются руководителю компании и в организации существуют сквозные бизнес-процессы.

При этом между подразделениями возникают коммуникационные, информационные, мотивационные барьеры. Ситуация усугубляется, если система принятия решения в организации выстроена только через вышестоящих руководителей. А они могут быть заняты или в отпуске. Руководители — это самый дорогой и труднодоступный ресурс в организации. Соответственно, в компаниях, работающих в конкурентной среде, такой механизм принятия решений не оптимален.

Функциональный подход

Если смотреть на организацию как на систему последовательных функций, то в функционально-ориентированных компаниях обычно каждое подразделение отвечает за свое поле деятельности.

В организациях с функционально-ориентированным подходом мотивация персонала нацелена на результат работы подразделения, а не компании в целом. Например, отдел продаж продал товар, но департамент производства физически не может выполнить этот заказ. Возможен другой вариант: отдел производства выполнил план, заполнил склад, но отдел продаж не продал всю продукцию. Это приводит к тому, что товар становится неликвидным, списывается, компания терпит убытки.

Функциональный подход плох тем, что каждый отвечает за свою работу, не считаясь с конечным результатом: «К пуговицам претензии есть? Нет? А то, что костюм плохо сидит, вопрос не к нам».

Процессный подход: управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — это другой взгляд на последовательность исполнительских функций. Операции выполняют те же люди, но их можно объединить сквозными бизнес-процессами, которые и становятся объектом управления.

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) — это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации (то есть желания топ-менеджеров) с ожиданиями и потребностями клиента путем соответствующей организации сквозных процессов.

Какой из объектов — функция или процесс является первичным? Руководители должны выделять бизнес-процессы и исходя из общих интересов нарезать их между участниками, четко формализуя, кто, кому, в каком виде передает промежуточный результат.

Зачем нужна концепция управления бизнес-процессами

Например, процессы, функционирующие в компании сейчас, были выстроены раньше (вами или предыдущим руководителем). Они устраивали организацию в прошлом, но, возможно, ситуация изменилась. Поэтому нужно непрерывно рассматривать бизнес-процессы, чтобы они отвечали текущим требованиям, искать потенциал для улучшения.

Любому руководителю хочется, чтобы система управления работала, решения принимались и внедрялись заблаговременно, а промежуточные результаты корректировались в штатном режиме.

К сожалению, в жизни все бывает по-другому. Как правило, применяется «ручное управление», не все изменения срабатывают сразу, их приходится менять на ходу и всегда работать нужно в условиях цейтнота («Это нужно было сделать вчера»). Во многих организациях срабатывает не система управления (то есть свод правил, процедур и норм), а стихийное управление, когда решения нужно долго утверждать у топ-менеджеров, не торопясь и спуская их ниже.

Зрелость процессов

Организацию можно сравнить с человеком. Зрелый человек не делает лишних движений, знает короткий путь и умеет достигать поставленной цели. А незрелый прикладывает много усилий, не всегда нужных, и приходит к неожиданным результатам. Для того чтобы оценить уровень эффективности компании, существуют шкалы зрелости процессов.

Нулевой уровень — это отсутствующий бизнес-процесс, первый — незапланированные действия, которые совершают «каждый раз, как в первый».

Второй уровень присваивается повторяемым действиям, вырабатывается алгоритм, но вариативность остается, а утвержденного регламента действий все еще нет.

Характерные черты третьего уровня — появление регламентов, позволяющих исполнителю сверять реальное течение процесса и описанное в документе.

Четвертый уровень (очень хороший, стабильный для компании) — это измеряемые бизнес-процессы, которые чаще всего автоматизированы, что позволяет обобщать, анализировать результаты.

Пятый уровень зрелости подразумевает постоянное совершенствование бизнес-процессов. Его отличие от всех остальных — в понимании всеми участниками необходимости изменений: люди сами предлагают идеи улучшения бизнес-процесса, руководствуясь эффективностью работы.

Все управленческие процессы можно квалифицировать при помощи несложного чек-листа (20-25 вопросов), и определить, насколько они являются зрелыми. Уровень зрелости процесса — это уровень на шкале выбранной модели зрелости процессов, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса. Причем каждый следующий уровень строится на зрелости предыдущего. Надо отметить, что в каждой организации в разных подразделениях могут быть разные уровни зрелости.

Зрелость процессного управления в компании

Мы можем оценить уровень зрелости каждого процесса, поэтому способны оценить уровень управления бизнес-процессами компании в целом.

Зрелость процессного управления (Process Management Maturity) — это показатель достигнутого компанией прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода. Например, в шкале CMMI предусмотрены пять уровней.

Первый уровень (как правило, подходит для стартапов) не предусматривает сквозных бизнес-процессов. Условно его можно определить как «культуру героев», в которой каждый берет на себя те обязанности, которые считает нужным. Основной принцип работы — бери больше, кидай дальше.

Организация растет, появляется больше сотрудников, взаимодействие между ними взаимодействие. Компания приходит ко второму уровню, отличительной чертой которого является оптимизация бизнес-процессов. Но она не системна. Можно сказать, что улучшаются не процессы, а функции. А основными источниками положительных изменений становятся продвинутые руководители. Например, начальник ИТ-отдела выстроил процессы разработки ПО, техподдержки, но рядом сидит начальник отдела логистики, у которого в подразделении полный хаос.

Третий уровень управления базируется на понимании собственников и топ-менеджеров, что вся работа компании строится на бизнес-процессах, которые нужно системно выделять, регламентировать, оптимизировать для эффективной работы. На этом этапе появляются бизнес-аналитики, выбираются нотации моделирования и пробуются классические схемы управления бизнес-процессами (выбираются и детализируются процессы высшего уровня, проблемные).

Четвертый уровень зрелости подразумевает контроль процессов, которые в основном автоматизированы, по ним разработаны KPI. Начиная с этого уровня работает система управления.

Уровень пятый — высший пилотаж. Процессы непрерывно совершенствуются. Это характерно для известных транснациональных компаний (Toyota, Mcdonalds). Основное отличие — наличие корпоративной культуры, в том числе, через систему мотивации, которая создает атмосферу инноваций. Люди сами их предлагают, потому что считают это своим долгом, получают удовольствие от улучшения процессов. На четвертом и пятом уровне также находятся высоко автоматизированные виды бизнеса (телекоммуникационные компании, все виды финансовых и страховых институтов).

Например, на деятельности организации второго уровня может сильно сказаться увольнение ключевого специалиста или руководителя. Потому что нет регламентов, и все знания о процессах замкнуты на одном человеке. А для компании четвертого уровня потеря одного из сотрудников не критична. Ведь вся информация внесена в базу, сформирована и отлажена система управления процессами. Люди приходят и уходят, но на стабильной, эффективной работе персонала это не сказывается.

Запомнить

Материал подготовлен на основе практического курса эксперта по управлению бизнес-процессами Игоря Алешина, преподавателя Русской Школы Управления.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Пять уровней организационной зрелости предприятий

В зависимости от организационной зрелости предприятия различна степень использования информации и IT в его бизнес-процессах. Уровни организационной зрелости тесно связаны с проблемой обеспечения и контроля качества. Наибольшую известность здесь имеют серия международных стандартов ISO 9000, теория TQM (Total Quality Management) и модель CMM (Capability Maturity Model). Между ними существует тесная взаимосвязь. В конце 1987 года Институт программной инженерии США (Software Engineering Institute, SEI) при университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon University) в сотрудничестве с корпорацией Mitre в рамках работы с Министерством обороны США выпустил документ, который впоследствии произвел огромное воздействие на вопросы качества информационных систем и требований, предъявляемых к компаниям, изготовителям ПО. Его название «Модель зрелости. Пять уровней зрелости процесса создания программного обеспечения» («Capability Maturity Model. The Five Levels of Software Process Maturity») отражает подход авторов к целям и критериям оценки возможностей разных компаний при производстве ПО.

Международная организация по стандартизации ISO (International Standard Organization) применяет CMM для создания международных стандартов. Модель CMM близка по духу концепции и теории TQM (Total Quality Management), созданной В. Демингом, Дж. Джураном и Ф. Кросби. В большей степени подходы TQM изложены в стандарте ISO-9004:2000, являющемся методическим пособием по применению системы качества. ISO-9001:2000 содержит необходимый минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. При этом между стандартами ISO серии 9000 и концепцией TQM есть принципиальные различия. Основное отличие в том, что теория TQM является одним из лучших в мире методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий в тех случаях, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение СМК стандартов ISO серии 9000 направлено в большей степени на снижение вероятности неправильных действий.

Что касается CMM, то это общепризнанная модель зрелости производства ПО, в которую включен набор соответствующих критериев. Однако в силу близости к универсальным стандартам серии ISO 9000 ее вполне разумно применять и для оценивания уровня зрелости любых предприятий.

Используя подход CMM, можно классифицировать этапы развития и существования предприятия (см. таблицу) в зависимости от того, как оно обрабатывает и использует информацию в процессе своей деятельности. В основу такой классификации положены требования к организации бизнес-2 процессов, определяемые степенью целевого управления. Уровни различаются наличием целевой функции (что ставится во главу угла деятельности) и степенью использования информации, накапливаемой в компании.

Табл. 1. Характеристики уровней организационной зрелости

Начальный уровень

Этот уровень присущ большинству начинающих и малых компаний. Ведение бизнеса здесь носит хаотичный характер, что напрямую связано с борьбой за выживание. В компании, как правило,отсутствует стратегия развития: основное внимание уделяется решению сиюминутных тактических задач. Одной из характерных черт начального уровня организационной зрелости являются спонтанные информационные связи в компании, которые аккумулируются в руководящем звене и носят в основном справочный характер.

Эффективность управления в значительной степени зависит от небольшой группы единомышленников и от личности руководителя — от того, насколько четко он понимает цели и задачи развития систем управления компании. Через этот уровень проходят все предприятия и организации — кто быстрее, кто медленнее — но в конечном итоге они подступают вплотную к следующему уровню.

Уровень повторяемости

На этом уровне зрелости в компании уже возможна успешная реализация задуманных проектов, что достигается благодаря жесткому управлению, оперативному планированию и контролю. Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и управляемыми, они приобретают устойчивый характер. Компании начинают искать пути снижения издержек, и, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов. Для организаций, находящихся на этом уровне, характерна автоматизация базовых составляющих, таких как кадры, бухгалтерия, зарплата.

Оперативные планы деятельности компании строятся с учетом предыдущего опыта. В компании начинают формироваться корпоративные традиции и культура, однако по-прежнему отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются неформализованными.

Уровень регламентируемости

На этом уровне процессы (как в управлении, так и в производстве) становятся формализованными и настолько повторяемыми, что их можно описать и задокументировать. В компаниях появляются описания ролевых функций сотрудников внутри организации или список задач, которые должен выполнять сотрудник внутри того или иного подразделения.

Все процессы стандартизированы, документированы и объединены в общий информационный поток. Благодаря этому в организации появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов. Тем не менее, в таких компаниях практически отсутствует процесс постановки долгосрочных целей, а планирование основывается на принципе «от достигнутого» (т. е. на показателях прошлых периодов). Следует отметить, что в обработке информации при этом преобладает ретроспективный анализ.

Для предприятий, находящихся на этом уровне, характерно формирование стратегии развития. Как только такие решения начинают приниматься на основе анализа, это означает, что предприятие переходит на следующий этап организационной зрелости.

Уровень управляемости

Здесь приоритетным направлением становится повышение качества продукции или предоставляемых услуг, а целью — достижение рыночной привлекательности и увеличение доли рынка, т. е. именно то, к чему стремится любая компания, добивающаяся успеха в том сегменте рынка, где она работает. В организации формируются внутрикорпоративные стандарты качества, касающиеся не только собственной продукции или процессов производства, но и всей цепочки поставки — от партнеров (контрагентов) до клиентов.

Наличие и сохранение постоянных клиентов дает возможность долгосрочного планирования бизнеса и прогнозирования будущих продаж. В компании налажены стратегические и оперативные взаимосвязи, а для принятия решений активно используются обратные связи, в частности данные от клиентов. Попытки принимать решения не только на основе анализа предыдущего опыта, но и на основе прогнозов будущего развития, стратегическое планирование с учетом тенденций (для чего необходимы корпоративные базы знаний) обуславливают постепенный переход организации на последний, высший уровень организационного развития.

Уровень оптимизируемости

Достичь этого уровня чрезвычайно трудно, и удается это лишь немногим компаниям, лидирующим в индустрии. Здесь управление качеством по количественным показателям происходит по всей цепи взаимосвязанных процессов, а модификация или совершенствование системы — по результатам обратной связи. Для организации характерно не только построение стратегических планов, но и оптимизация путей их достижения. Стратегия компании направлена на достижение организационного, финансового, технологического преимущества.

Вероятно, трудно найти предприятие, которое не стремилось бы достичь высшего уровня в своем развитии. Современное состояние всех отраслей человеческого знания и прикладных технологий предоставляет массу возможностей для скорейшего прохождения этого пути, но требует навыков и профессионального умения в их правильном применении. При этом ключевым фактором успеха становится время.

Современный этап развития управленческой культуры характеризуется развитием коллективной обработки и анализа информации и переходом
— от анализа количественных показателей к качественному анализу;
— от оперативного анализа к стратегическому планированию;
— от единоличного анализа и принятия решений к коллегиальной работе.

Это означает, что чем выше требования к эффективности бизнеса компании, тем выше должны быть требования к используемым в ней информационным технологиям и сложнее системы, построенные на их основе. Для трех последних уровней организационной зрелости компании — регламентируемости, управляемости и оптимизируемости — такие бизнес-задачи, как достижение успеха, увеличение доли на рынке, улучшение отношений с заказчиками, контроль затрат, являются первоочередными. Для того чтобы компания могла успешно решать эти задачи и добиваться успеха в своем бизнесе, она должна правильно и эффективно использовать информацию о протекающих процессах и внешней среде. Все функции управления в организации осуществляются путем анализа, обработки и передачи информации. Поэтому информация становится таким же производственным ресурсом, как капиталовложения, человеческие ресурсы, основные фонды и пр. От того, насколько хорошо обрабатывается и используется информация, зависит успех компании.

Если в традиционной модели бизнеса упор делался на автоматизацию процессов, то в современной модели главную роль начинает играть другая функция — «правильная» реакция на внешние события, и ее доля в общем процессе становится как минимум равной первой — обеспечению автоматизации. Если компания сможет достичь разумного баланса между этими двумя функциями системы, то она сможет добиться и конкурентного преимущества — более оперативно по сравнению с конкурентами реагировать на любые изменения на рынке, производить товар с меньшими издержками и как результат привлекать больше клиентов.

Решение задач по обеспечению автоматизация бизнес-процессов компании и реакции на внешние события возлагается на КИС, а станет ли эта система неотъемлемой частью процесса управления, зависит от целого ряда факторов, таких как:
— доступность информационных технологий на рынке;
— уровень развития IT;
— степень применения IT на каждом уровне организационной зрелости компании.

Степень востребованности информационных технологий напрямую связана с уровнем организационной зрелости компании: так, только для двух последних уровней (управляемости и оптимизируемости) характерно эффективное использование всего спектра приложений, входящих в состав КИС.

В компании, находящейся на самом высоком уровне (оптимизируемости) организационного развития, все системы представляют собой единый интегрированный комплекс, обеспечивающий эффективное управление и обработку информации на всех этапах ее работы. Наивысший этап развития является идеалом, который доступен лишь лидерам, поэтому в современных условиях предприятие (и это особенно важно для российских компаний) должно стремиться обеспечить условия для функционирования на уровне управляемости.

Для того чтобы достичь уровня управляемости в организационном развитии, предприятие должно обеспечить переход от разрозненных и разнородных информационных систем к единой информационной среде, использующей технологии коллективного взаимодействия. Использование единой информационной среды не только повысит эффективность бизнеса, но и создаст предпосылки для стандартизации процессов и технологий. Это, в свою очередь, повысит надежность работы и совместимость применяемых технологий и решений, а также позволит наладить оптимальный процесс использования этой информации. В таком случае реально складывается ситуация, когда благодаря объединению IT и бизнес-задач возникает то, что корпорация Microsoft называет «электронной нервной системой» предприятия.

Следует, однако, помнить, что результат использования IT в компании, их вклад в достижение преимуществ неразрывно связан с определенным риском.

Компания Gartner Group (EN) на основании проведенных ею исследований получила график, показывающий влияние различных систем автоматизации процессов на эффективность бизнеса компании (см. рисунок). На графике четко видно, какой вклад вносят эти системы в оптимизацию бизнеса, и насколько велики риски их использования.

Из приведенного графика можно сделать вывод, что как только изменяются основные цели компании и появляется потребность в эффективной организации бизнеса, возникает необходимость в более сложных технологиях и продуктах. 7 При этом, чем больше вклад информационных систем в оптимизацию бизнеса, тем выше возможные риски от их использования. Что касается российских компаний, то большая их часть находится в нижнем квадрате графика, отражая действительное состояние дел с автоматизацией производственных процессов и организацией бизнеса. Наиболее востребованными приложениями российского рынка являются системы автоматизации бухгалтерского учета и автоматизации торговой и складской деятельности.

Руководители и IT-менеджеры компании должны в полной мере понимать и осознавать не только ту выгоду, которую принесет использование IT в организации, но также риск и возможные потери от сбоя той или иной системы. Именно поэтому руководители и IT-специалисты несут совокупную ответственность за внедрение IT в компании, а, следовательно, они должны говорить друг с другом на одном языке и знать, что нужно сделать для того, чтобы свести возможные риски к минимуму и получить максимальную выгоду.

Источник