что не является следствием усилий руководителя по развитию сотрудников

4 способа, которыми руководящие работники могут привить рост мышления сотрудникам

Не беспокойтесь о собственном статусе

Многие руководители зациклены на своем высоком положении и статусе. Они будто боятся конкуренции со стороны подчиненных, а потому намеренно создают среду с фиксированным мышлением. В таком коллективе никто не будет развиваться. Перспективные сотрудники рано или поздно покинут организацию, а остальные не будут работать на ее развитие.

Эксперты рекомендуют менеджерам задуматься над своим поведением на работе. Как они относятся к подчиненным? Заинтересованы ли они в благополучии и развитии сотрудников? Самоутверждаются ли они за счет принижения чужих способностей? Пытаются ли они сдерживать высокоэффективных сотрудников, чтобы избежать конкуренции?

Поощряйте смелость и настойчивость

Очень важно, чтобы в организации были смелые и мужественные работники, которые смогли бы выступить с инициативой тогда, когда остальные побоятся действовать. Без людей, которые готовы брать на себя ответственность, глупо претендовать на успех. В идеале таким человеком должен быть руководитель. Но если такие смелые личности есть среди подчиненных, их нельзя задвигать. Нужно помогать им развиваться и всячески поощрять решительные действия.

Развить смелость и мужество в сотрудниках непросто. Чтобы этого добиться, нужно использовать эмпатию. То есть вы должны поставить себя на место подчиненных и понять, что им мешает. Таким образом вы сможете определить вектор действия.

Оказывайте содействие личностному росту

Рост компании возможен только при условии личностного роста ее сотрудников. Этот процесс нужно всячески стимулировать и поощрять. Речь идет о том, чтобы помимо работы над общими целями организации сотрудники могли трудиться над достижением личных целей (как в организации, так и за ее пределами). Со временем вы поймете, насколько правильным было поощрять личностный рост. Вы получите высокоинтеллектуальный коллектив, который будет приносить отличные результаты и существенную прибыль.

Создавайте перспективы карьерного роста

Руководители должны понимать, что их кадровая политика самым прямым образом влияет на развитие сотрудников и на успех организации. Работники должны видеть реальные перспективы внутри компании, а не искать их за ее пределами. Для этого руководителям стоит внедрить систему внутреннего кадрового резерва. Это значит, что на освобождающиеся руководящие должности будут приниматься люди, которые уже давно работают в организации. А новые люди будут приниматься лишь на стартовые позиции.

Другие полезные советы

Чтобы стимулировать развитие мышления сотрудников, стоит взять на вооружение еще несколько полезных советов. А именно:

Источник

Развитие персонала. Часть 6. Лидерство

Активная роль лидера — это еще один важный элемент в системе развития персонала. Точно так же, как и остальные элементы (условия труда, принципы уважения персонала, наличие ясной стратегии, культура решения проблем и система непрерывных улучшений) активный лидер является обязательным фактором развития. Ведь если лидер не заинтересован в изменениях, не заинтересован в улучшениях, в обучении персонала, то сотрудники развивают только те навыки и знания, которые считают полезными лично для себя. И если эти навыки не нужны в вашей компании — они уйдут в другую.

Итак, в чем заключается активная роль лидера.

1. Руководитель должен помочь сотрудникам увидеть и развивать свою ценность для предприятия

Эффективная производственная система создает два типа продуктов: изделия, имеющие высокую ценность для потребителей, и сотрудников, имеющих высокую ценность для компании.

Но, к сожалению, не каждый сотрудник может самостоятельно понять свою ценность для компании, понять, что и его, может быть незначительный, на первый взгляд, вклад, является важной частью общего результата. Более того, иногда многие рабочие и офисные сотрудники даже не догадываются, как выполняемая ими работа влияет на конечный результат деятельности компании — на объемы продаж, прибыль, темпы развития технологий и появление новой продукции.

В этом случае руководитель должен взять на себя задачу объяснить, как труд конкретного человека влияет на общие результаты, как соотносится успех всей компании и отдельного человека, как ценность, которую компания приносит в виде своих продуктов потребителям, создается действиями данного конкретного сотрудника.

Для этого сам руководитель должен четко понимать всю логику работы компании: четко знать, какие ценности она создает, как протекает процесс создания ценности, какую роль его подразделение играет в потоке создания ценности, какую часть ценность оно создает, и какую роль во всем этом играет каждый отдельный сотрудник.

Еще более важно — уметь объяснять, какую роль этот сотрудник должен будет играть в ближайшем будущем, чтобы компания достигла поставленных целей. А для этого может оказаться недостаточно просто «лучше выполнять свои обязанности» — от каждого сотрудника потребуются определенные усилия для саморазвития и приобретения недостающих знаний и навыков.

2. Руководитель должен знать проблемы сотрудников

Самый простой способ заинтересовать сотрудников в развитии — показать им, как интересы компании связаны с их личными интересами. Активный лидер должен хорошо разбираться в проблемах и заботах своих сотрудников — если сам сотрудник не понимает, каким образом решить ту или иную проблему, то руководитель, обладающий более обширными знаниями и опытом, вполне может найти решение. Обладая знаниями проблем своих подчиненных, руководитель способен определить тот путь развития, который окажется полезным как для сотрудника, так и для компании в целом.

Один мой подчиненный должен был каждый месяц собирать из разных источников данные для формирования бюджета подразделения. Это не было для него большой проблемой, но каждый месяц он тратил на эту работу 1-2 дня. Верстку бюджета он делал в MS Excel. Поскольку я знал, что он закончил экономический факультет университета и довольно ловко управлялся с разными компьютерными программами (в те времена это еще была редкость), я предложил ему разобраться с автоматическими формулами и ссылками на внешние файлы, которые можно создавать в MS Excel. В итоге через пару дней этот сотрудник с гордостью демонстрировал мне шаблон бюджета, который автоматически выполнял все необходимые расчеты. В результате мы смогли быстрее делать бюджет подразделения, а сам сотрудник получил два свободных дня на более творческую (чем переписывание цифровых данных) работу.

Если сотруднику не хватает для решения его проблем тех или иных навыков, и, если вы понимаете, что эти навыки повысят общую эффективность выполняемых работ, то зная о проблеме и о методе его решения вы легко сможете спланировать обучение своего сотрудника и «убить нескольких зайцев»: дать сотруднику необходимые знания, повысить его самооценку, повысить эффективность своего подразделения.

3. Руководитель должен ставить задачи, которые бросают вызов способностям его сотрудников

Иногда наступают такие моменты, когда кажется, что все стало как надо. Все проблемы, с которыми ты сталкивался прежде, решены, а если что-то и осталось, то досаждает не сильнее комара в ветреный день, и хочется остановиться, насладиться моментом и не думать ни о чем серьезном.

Именно в такие моменты и начинается крах компаний. Сотрудники пытаются растянуть этот редкий момент славы, прожить в нем как можно дальше. Если это удается, то потом они пытаются игнорировать новые мелкие проблемы, делая вид, что это «просто еще один комар в ветреный день — достаточно отмахнуться, и его сдует». Потом все вместе пытаются проигнорировать крупные проблемы, и так до тех пор, пока вы не поймете, что окружены со всех сторон нерешенными задачами, а все силы отнимает отмахивание от мелких проблем.

Чтобы этого не произошло, активный руководитель должен всегда искать новые задачи, ставить новые цели. Конечно, после того, как вы достигли предыдущей цели, и все участники работы с радостными воплями пожимают друг другу руки и обнимаются, как будто только что спасли мир от катастрофы, нужно дать подчиненным возможность насладиться моментом. Но на следующий день вы должны развернуть их спиной к пройденному перевалу и показать новые вершины.

Как только вы останавливаете совершенствование процессов, как только останавливается развитие персонала, в этот самый момент конкуренты начинают вас обходить. Поэтому в компаниях, которые долго удерживают лидерство на своих рынках, с параноидальным упорством стремятся создавать все более лучшие и лучшие продукты, и делать это все эффективнее и эффективнее. Ведь, как сказала Королева из сказки Льюиса Кэрролла «Алиса в зазеркалье»: «здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!»

4. Руководитель должен соблюдать баланс делегируемых полномочий и ответственности

Делегирование полномочий — сложный вопрос для многих руководителей. Многие руководители, бывшие раньше техническими специалистами, например, страдают синдромом «я умею лучше»: они боятся делегировать выполнение работы подчиненным, потому что знают, что лучше них никто эту работу не выполнит.

Тем не менее, делегировать полномочия выполнять работу и принимать решения, а так же ответственность за результаты этих решений, необходимо — ведь иначе все придется делать самому, а это исключено.

И здесь возникает другая проблема: соблюдение баланса при делегировании полномочий и ответственности.

Отклонение в ту или иную сторону обязательно приведут к негативным последствиям: если вы сваливаете на подчиненного ответственность за выполнение какой-либо работы, но не даете ему достаточных полномочий, вы просто намеренно загоняете человека в стрессовую ситуацию: нужно сделать, а как- непонятно: ни ресурсов, ни совета, ни дружеской помощи ждать не приходится. Еще хуже, если за каждым решением нужно бежать к руководителю и получать письменное или устное согласие. Это, возможно, хороший способ проверить своих сотрудников на смекалку, сноровку и изобретательность, и по итогам таких тестов отобрать самых изворотливых для того, чтобы сделать на них ставку. Но когда речь идет о долгосрочной работе по развитию персонала, такой подход имеет больше недостатков, чем преимуществ: большинство «неталантливых» сотрудников проваливают выполнение таких экстремальных заданий, делают вывод, что не годятся для этой работы и начинают медленное движение за ворота компании.

Если же руководитель дает все полномочия для решения той или иной задачи, но ответственность оставляет за собой, это тоже не приводит ни к чему хорошему. Сотрудники начинают принимать излишне рискованные решения, всегда прикрываясь начальником: раз он оставил ответственность на себе, то ему и расхлебывать.

Если руководитель передает выполнение задачи подчиненному, то вся ответственность, которая у него остается — это ответственность за правильный выбор. Он отвечает за то, чтобы правильно выбрать исполнителя задачи, и за то, чтобы задача оказалась этому исполнителю «по зубам». За сам результат выполнения работы отвечает исполнитель.

И тогда если ожидаемый результат не будет достигнут, следует разобраться — чья это ошибка: руководителя, неверно оценившего силы своего сотрудника, или сотрудника, не сумевшего правильно применить свои знания и навыки.

5. Руководитель должен собственным примером демонстрировать стремление к постоянному развитию

Есть очень простой способ оценить вероятность успешного результата любого проекта изменений. Если руководитель, который принимает решение о запуске такого проекта, сам не является его активным участником, шансы на успешное завершение равны нулю.

Точно так же, руководитель, который ратует за постоянное развитие персонала, но сам не занимается саморазвитием, не сможет ничего добиться и от своих подчиненных: все они подсознательно будут копировать его модель поведения.

Поэтому в любой программе развития персонала должна быть строчка «развитие знаний и навыков руководителя».

Точно так же, как все сотрудники предприятия нуждаются в новых знаниях, в новых навыках, чтобы совершенствовать методы своей работы, чтобы повышать эффективность своей деятельности, точно так же и руководители нуждаются в совершенствовании своих знаний и навыков использования методов управления, чтобы повышать эффективность принимаемых решений и совершенствовать систему управления.

Если руководитель ограничивает задачу развития персонала коллективом своих подчиненных, то они будут вынуждены пытаться быть более эффективными в рамках все той же, прежней системы управления, которая и привела к созданию прежних неэффективных методов работы.

Как сказал эксперт развития бизнеса Ричард Шефрен «Ваш бизнес идеальным образом настроен на получение тех результатов, которые сейчас вы имеете.» И если вас не устраивают текущие результаты бизнеса — это означает только одно. Существующий бизнес нужно изменить. А значит — изменить и систему управления. А значит — измениться и самому.

Именно поэтому руководитель должен собственным примером демонстировать стремление к непрерывному развитию, участвовать в тренингах, семинарах, знакомиться с новыми подходами к управлению и этим стимулировать своих подчиненных следовать за собой — продолжать развиваться и совершенствоваться в своих знаниях и навыках в течение всей жизни.

Краткое резюме

Руководитель играет важную роль в развитие персонала. Вот что входит в задачи руководителя, который стремиться непрерывно развивать своих сотрудников:

Все это входит в обязанности того руководителя, который стремиться к развитию своих сотрудников. Как и другие аспекты системы развития, эти задачи нельзя переложить на менеджеров отдела управления персоналом. Либо руководитель активно участвует в процессе обучения, выступая в качестве лидера процесса обучения, на личном примере, самостоятельно обучая своих сотрудников или стимулируя их развитие постановкой сложных, но достижимых целей, либо этого не сделает за него никто.

Источник

Личная эффективность руководителя: команда победителей

Возможно ли стратегическое управление в современных условиях? Многие эксперты утверждают, что это практически не выполнимая функция. Однако, моё мнение строится на имеющемся опыте управления развитием бизнесов.

И, как показывает практика, основой для успешного стратегического планирования и управления выступает сильная и правильно ориентированная команда. Мы уже обсуждали с вами, как на основе правильно организованной корпоративной культуре (Свои лояльные сотрудники) создать точку опоры и подушку безопасности. Но это будет просто группа сотрудников, на которых можно положиться. А из них ещё надо создать высокоэффективную команду!

Давайте разберёмся в чём глубинные отличия группы сотрудников от организованной команды?

Таким образом, при постановке стратегической цели необходимо ещё уделить внимание созданию таких условий, при которых будет сформирована высокоэффективная команда.

Признаки высокоэффективной команды:

Задачи руководителя по построению команды сводятся к следующему:

1. Создание команды.

2. Формирование единого понимания целей организации.

3. Создание условий для эффективной коммуникации.

4. Ролевая специализация членов команды.

5. Выработка общих стандартов взаимодействия в команде.

6. Распределение ресурсов.

7. Оценка эффективности деятельности команды.

8. Мотивация на командную работу.

При создании команды руководителю стоит помнить о том, что в любой деятельности всегда есть 7 официально признанных сфер расточительства.

Но есть ещё и восьмая сфера расточительства – человеческий капитал. Неправильно подобранные, расставленные и назначенные сотрудники, как правило, приводят к ещё большим потерям. И именно этому направлению я посвящаю все свои статьи на портале (см. ранее написанные).

При формировании команды следует придерживаться следующего алгоритма:

1. Формулирование цели. (Нам нужна не дрель).

2. Создание структуры. (Не процессы должны следовать за структурами, а структуры соответствовать процессу)

3. Создание условий для эффективной коммуникации. (Управление эффективным взаимодействием между сотрудниками и подразделениями)

4. Обеспечение влиятельной позиции лидера. (Ключевые компетенции руководителя)

5. Распределение ролей. (см. ниже – распределение ролей по Белбину)

6. Установление стандартов взаимодействия. (Принцип трёх НЕ)

7. Распределение ресурсов. (Вторая компетенция эффективного руководителя)

8. Проведение проб и постоянная оптимизация процесса. (Повышение операционной эффективности)

9. Мотивация и поддержание тонуса. (Евклидов закон мотивации).

При формировании команды важно не только правильно уметь распределять ресурсы и сроки, но и организовать ролевую структуру участников команды. На сегодняшний день существует несколько ролевых структур, которые предлагаются разными авторами и источниками. По личному опыту, с учётом кросс-культурных особенностей нашей страны, я рекомендую обратить внимание на ролевую структуру по Белбину:

Исполнитель

Командная роль, исполнитель которой концепции и планы превращает в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства.

Руководитель

Командная роль, исполнитель которой выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая оптимальное использование ресурсов команды. Руководитель определяет сильные и слабые стороны команды и добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды.

Мотиватор

Командная роль, исполнитель которой предает действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание членов команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты. Мотиватор стремиться к упорядоченности групповых обсуждений и ясности результатов командной деятельности.

Генератор идей

Командная роль, исполнитель которой выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя при этом особое внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается группа.

Изыскатель ресурсов

Командная роль, исполнитель которой обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры.

Аналитик

Командная роль, исполнитель которой анализирует проблему. Он оценивает идеи и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.

Вдохновитель

Командная роль, исполнитель которой способствует проявлению достоинств всех членов команды. Он поддерживает коллег при неудачах. Он улучшает взаимоотношения между коллегами и стимулирует подъем командного настроя.

Финишер

Командная роль, исполнитель которой, насколько это возможно, избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с обязательностью. Контролёр выявляет такие аспекты деятельности, которые требуют повышенного внимания. Он побуждает команду проявлять настойчивость в достижении цели.

Так, например, та же служба управления персоналом будет максимально эффективна, если в ней будет присутствовать как минимум три основные роли: Генератор идей, Аналитик (в качестве «холодного душа для разных идей) и Изыскатель ресурсов (человек, который будет доводить отобранные идеи до их воплощения).

Эта ролевая структура способна сыграть и «спасительную» роль при реорганизации команды при наступлении стадии «распада» или «стагнации».

Также, хочу отметить, что при создании команды ни один классический метод управления не работает и работать не будет. А если объект управления (в частности участники команды) будут для руководителя являться «чёрным ящиком» с огромным количеством неизвестных. То у команды всегда будут присутствовать авралы, субботники и высокий уровень стресса.

Для того, чтобы управление развитием команды было эффективным, необходимо соблюдение нескольких условий при наличии адаптивного управления с дополнительным контуром обратной связи.

1-ая задача – обеспечить эффективность каждого участника команды.

Принцип 1. Принцип достаточного разнообразия.

Принцип 2. Четыре условия эффективной работы.

Для того чтобы ваш сотрудник мог эффективно решить поставленную вами задачу, необходимо и достаточно выполнение четырёх условий:

Принцип 3. Четыре функции руководителя.

Руководителю необходимо использовать четыре типа адаптационных воздействий. Это:

При этом самая затратная функция руководителя – Направлять. Ибо направить нужно каждого участника команды. Обучать можно в совмещённом режиме. Помогать единицам. А вдохновлять оптом!

Принцип 4. Принцип лидерства.

Руководитель должен стать лидером, вокруг которого сплотится эффективная команда.

Принцип 5. Четыре стратегии лидера.

Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников команды выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий:

S1. «Директивное управление».

При этом следует помнить об ограничениях, с которыми столкнётся Лидер команды при использовании разных стратегий.

Использование стратегий, равно как и функций руководителя, должно точно соответствовать стадиям развития команды.

Задачи и мероприятия, которые необходимо предусмотреть эффективному Лидеру, в зависимости от стадии развития команды:

Принцип 6. Принцип цикличности.

Четыре стадии становления команды должны циклически повторяться, чтобы обеспечить непрерывный рост эффективности.

Для руководителя очень важно своевременно идентифицировать наступление момента распада команды. Нужно обращать внимание на слабые

сигналы, когда вдруг возникают: опоздания на работу, срыв сроков, мелкие конфликты, попытки перенести ответственность на других.

Если вы зафиксировали подобные сигналы, необходимо пересмотреть ролевую структуру команды. Например, изыскателя ресурсов, назначить аналитиком, а финишёра – генератором идей и т.п.

Принцип 7. Принцип победителей.

Наш сотрудник состоит из четырёх компонентов: тело, сердце, разум и душа.

1. Телу необходимы деньги и безопасность.

3. Разуму – развитие и самосовершенствование.

4. Душе – самореализация.

В следующий раз поговорим про такие важные функции руководителя, как коучинг и наставничество.

Управляющий партнёр по организационному развитию

Источник