Что такое принцип просто скажи да в старбакс
Начиная бизнес, многие владельцы рассматривают своих сотрудников как временный ресурс, в котором они видят источник своих будущих доходов. А что будет, если относиться к своим сотрудникам и клиентам как к людям?
Поразительно, но читая книгу, понимаешь, что если давать миру нечто позитивное и полезное для людей, мир разворачивается к вам и вашему бизнесу лицом, начиная отвечать той же монетой. Закон Бумеранга. Эти 10 принципов могут помочь любому бизнесу и его владельцу выйти на более высокий уровень взаимоотношений. На таких компаниях как Старбакс следует учиться делать бизнес, во главе которого стоят люди.
7. Чтобы реализовать любую идею, необходимо упорство. Оно вдвойне пригодится, когда другие не разделяют Вашу точку зрения. И это нормально, потому что владелец бизнеса должен просчитывать несколько ходов наперед.
Многие компании стараются не говорить о своих неудачах, Старбакс же наоборот, уделяет этому много внимания, такие мероприятия приводят к тому, чтобы пробовать новые варианты, развиваться и идти вперед. Прежде чем кофейня стала такой, как сейчас, мы прошли через долгий путь проб и ошибок. И все потому, что мы избавились от страха поражения, мы ставили себе цели и шли к ним, даже если попытки были неудачными и их были тысячи.
9. Иногда полезно побыть в стороне. Нужно контролировать свои эмоции и энтузиазм. Иногда можно переусердствовать со своим энтузиазмом, что помешает настроиться на плодотворную игру. Любое действие должно быть уравновешено спокойной мыслью, а страсть и эмоции могут увести нас в сторону. В бизнесе как и в жизни нужно делать тайм-ауты.
Bookinsider
Лучшие книги для саморазвития в кратком изложении
Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks — Говард Бехар
Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks. Книга в кратком изложении
Эта книга описывает моменты, которые отражают миссию компании Starbucks.
Говард Бехар — Об авторе
10 принципов лидерства от Starbucks
Компания Starbucks разместила в своих кофейнях небольшой зеленый буклет – «Книга зеленого передника». В ней перечислены основные принципы, которые нужно выполнять работникам любой компании. Несмотря на свой небольшой объем, она не считается примитивной. В ней нет каких-либо запретов и ограничений, она лишь рассказывает о том, почему мы стоим в очередях и что можем делать в это время.
Принцип № 1. Самосознание.
В случае, когда Вас не устраивает Ваша работа, нужно изменить либо отношение к ней, либо работу. Ведь Вы знаете, что она Вам не подходит.
Когда мы молоды, у нас имеется большое количество различных идей, стремлений, мечтаний. Они не мешают друг другу, а связаны между собой. Если мы честны перед собой, то мы делаем выбор в пользу той идеи, к достижению которой нас влечет больше всего. В случае, если цель, которую Вы поставили перед собой никак не влияет на вас, не вызывает у Вас эмоций, то это не Ваша цель.
Принцип № 2. Понимание целей
Делайте только то, что правильно, а не то, что окажет Вам услугу в будущем. В начале 2001 года я стал работать в качестве президента кофейни в Северной Америке. Я вновь вернулся к делам и мне нужно было действовать энергично. В своей работе я старался понять, что чувствуют мои подчиненные, что им не нравится в компании. Итогом стало откровение: людям не хватает внимания к своей личности. В работе каждый ставит себя во главу угла, не говоря о том, что мы – команда. Именно из-за постоянного повторения «я, я» может начаться крах компании.
Я понял, что в работе мы должны руководствоваться целями Starbucks. Это кофе и люди. В связи с этим, на каждом собрании мы дегустировали кофе. Так мы сосредотачивались на работе, осознавали свою значимость и влияние на результат работы компании. Для того, чтобы сосредоточиться на наших людях (клиентах), мы регулярно зачитывали их письма. Благодаря подобной работе, мы вышли на новые уровни, увеличили нашу прибыль, получили признание среду клиентов.
Принцип № 3. Самостоятельность.
Фраза «тот, кто подметает пол, может выбрать себе веник» считается гениальной. Ведь каждый из нас способен принять решение по любому вопросу, сделать так, как нужно именно нам. В компании мы прививаем культуру самостоятельности нашим работникам. Именно поэтому, партнеры фирмы могут самостоятельно принимать решения на своих уровнях и нести ответственность за данные решения. Нашей целью является дать возможность каждому высказаться, привнести в работу что-то свое, сделать ее более индивидуальной. Также нужно понять, что владеть людьми не получится, нужно сделать все возможное, чтобы они остались с Вами.
Принцип № 4. Чуткость.
Важное правило проявления заботы – она должна быть искренней. Невозможно быть лидером, если не заботиться о своих клиентах и сотрудниках. Я считаю, что для руководителя самое главное – сердце. Именно оно выдвигается на первый план при общении и построении человеческих отношений со своими сотрудниками. Вы должны доверять им и любить. Подобная отдача позволит улучшить отношения в коллективе. А с равнодушием можно добиться лишь призрения, оно несовместимо с достижением выдающихся результатов. Хороший руководитель должен заботиться о своих сотрудниках. К примеру, я отправлял каждому работнику поздравительные открытки на день рождения. Подобное занятие позволило сплотить нас, сделать отношения более чуткими.
Принцип № 5. Нужно уметь слышать правду, ведь у каждой вещи имеется голос.
Сотрудники в нашей компании являются единственными в своем роде. Каждый стремится найти ответ на вопрос и решить проблему. При этом нет главных. При наличии проблемы, Вы должны выговориться и не должны решать ее в одиночку. Только благодаря «отзывчивой пустоте» можно добиться серьезных побед.
Принцип № 6. Откровенность.
Проблемой руководителей является утаивание правды, а также уход от ответа. Если нет отдачи от руководителя, возникают неприятные разговоры в коридорах, в офисах. Это неблагоприятно складывается на атмосфере в компании. Запомните, что правдоподобно звучит только правда. Надо быть максимально откровенными, чтобы требовать такого же отношения к себе. Постарайтесь проявить заинтересованность, поддерживайте своих коллег и сотрудников.
Принцип № 7. Активность.
Была в нашей компании ситуация. Мы хотели развивать бизнес по продаже не только кофе, но и пищи. Нам не удавалось добиться лучшего сочетания качества и быстроты услуг. Я заметил, что работает по созданию бутербродов человек, которому не удается сплотить вокруг себя коллектив. Поэтому я решил соединить его талант с талантом настоящего стратега в управлении людьми. После подобного «симбиоза» у нас все получилось. Клиенты были довольны, мы увеличили прибыль. Знайте, если Вы нацелены на успех, то Вы его добьетесь.
Принцип № 8. Противостояние трудностям.
Когда случаются неприятности, мы должны четко понимать как их устранить. Ведь после преодоления кризиса мы становимся сильнее. Так же работает и с компанией. При этом, если у нас имеются принципы и цели, мы можем решить любую ситуацию достаточно просто.
Наша компания ценит людей больше, чем деньги. Ведь с людьми завязано и строительство компании, и изготовление кофе.
Принцип №9. Авторитет.
Личное лидерство необходимо внедрять на всех уровнях управления компаний. Оно должно было выражаться на всех этапах управления бизнесом. При этом ни один руководитель не желает, чтобы его боялись. Ведь если кто-то трепещет в Вашем присутствии, то он не принесет много удачных идей в Ваш бизнес. Настоящий лидер ищет самодостаточных и творческих личностей. Лидер должен чувствовать своих клиентов и своих сотрудников.
Принцип № 10. Смелые мечты.
Многие руководители считают, что слово «нет» обладает большой мощностью. Они забывают, что только от слова «да» решаются любые проблемы и достигаются высоты в работе. Кроме того, нужно чаще мечтать, ведь мечты имеют способность сбываться. Самое главное – полностью отдаваться своим смелым мечтаниям и говорить «да» новым возможностям.
5 психологических приемов, которые принесли успех Starbucks
Старший редактор RB.RU
Starbucks создал крупнейший кофейный бренд в истории, превратив скромную чашку кофе в продукт премиум-класса, который познакомил миллионы людей по всему миру с культурой кофе. Но как бизнесу удалось расти так быстро и так масштабно? Вся стратегия компании построена на применении поведенческой науки и психологии.
1. Иррациональная оценка ценности: эффект Starbucks
Мы все знаем, что Starbucks стоит дорого. Но на самом деле решение установить цену за кофе в 5-6 раз выше, чем в McDonald’s оказалось верным.
В экономике существует такое явление, как иррациональная оценка стоимости. Мы необъективны и определяем ценность, основываясь на контекстных подсказках и на том, как они заставляют нас чувствовать.
Например, в книге профессора Роберта Чалдини «Психология влияния» рассказывается о помощнике ювелира, который случайно удвоил цену каждого украшения из бирюзы в своем магазине.
До этого момента бирюзу было невозможно продать. После удвоения цены товары были распроданы за считанные дни. Почему?
Когда мы видим дорогостоящий предмет, то автоматически предполагаем, что он ценнее и качественнее, чем дешевый товар. Особенно когда они напрямую конкурируют.
Именно это и было частью стратегии Starbucks. Компания назначила высокую цену за ранее дешевый продукт, добавив первоклассное обслуживание клиентов, хорошие столы, хорошую музыку и дружелюбных бариста.
Это влияние на цены было настолько значительным, что исследователи окрестили его «эффектом Starbucks». В 1990 году по цене премиум-класса продавалось только 3% кофе, но к 2000 году, в разгар увлечения Starbucks, эта доля выросла до 40%.
Starbucks удалось установить ожидание, что ежедневный кофе может быть дорогим, и успех компании изменил рынок.
2. Страх упущенных возможностей заставляет клиентов возвращаться
Большинство людей знают, что такое FOMO — это боязнь пропустить что-то важное. Мы ненавидим проигрывать. Психологическая боль от потери в два раза сильнее, чем удовольствие от приобретения чего-либо.
Научное название этого явления — неприятие потери. Starbucks знает, что это невероятно мощный прием.
Вот компания тратит так много времени и денег на создание ограниченных серий напитков, например фраппучино «Единорог» или сезонного тыквенного латте со специями.
Эти напитки Starbucks настолько любимы, что стали культурными явлениями, как и праздничные стаканы, которые сигнализируют о начале курортного сезона. Если вы еще не пробовали новый напиток и увидели красные стаканы Starbucks, сразу срабатывает эффект FOMO.
Он привлекает покупателей в магазин и заставляет их чувствовать себя частью чего-то эксклюзивного и особенного.
3. Starbucks легко создает привычку
И причина не столько в кофеине, сколько в пользовательском опыте — он вызывает почти такое же привыкание. Особенно это верно в отношении приложения Starbucks. Оно избавляет от двух самых больших проблем, связанных с получением кофе: ожиданием оплаты и очереди за заказом.
Приложение не только экономит время с помощью функции предварительного заказа, но и сохраняет любимые напитки. Так покупатели еще быстрее привыкают брать стаканчик в утреннюю поездку на работу.
4. Эффект коктейльной вечеринки: небольшие детали делают опыт более персональным
Возможно, бариста не всегда правильно понимают имя покупателя, но когда они пишут его на стаканчике, они создают более персонализированный опыт.
А людям это нравится.
Эффект коктейльной вечеринки говорит о том, что наш мозг склонен преувеличивать масштаб релевантной информации, такой как наши имена. Такие мелочи, как имена на чашках, отличают Starbucks от McDonald’s или Dunkin’ Donuts — заставляя покупателя чувствовать себя особенным и создавая премиальный опыт.
5. Эффект ИКЕА: сам себе бариста
Один из самых хитроумных приемов Starbucks — это поощрять людей кастомизировать напитки. Можно заказать половину кофе, дополнительный лед, не перемешивать — что угодно.
Психология говорит нам, что людям больше нравится продукт, когда участвуют в его создании. Это называется эффектом ИКЕА. Он получил свое название от исследования, в котором исследователи наблюдали, как люди делают ставки на мебель IKEA на имитации аукциона.
Исследователи разделили участников на две группы — одной дали готовый предмет мебели, а другую попросили собрать точно такой же.
Когда участников попросили оценить предметы, люди, которые собирали мебель, предложили за нее больше. Они успели полюбить собственные творения.
Нет сомнений в том, что большая часть доходов Starbucks поступает от применения этих психологических принципов к их клиентскому опыту. На самом деле компании удалось открыть более 30 тыс. успешных магазинов.
Как применить эти принципы к своему бизнесу? Задайте себе следующие вопросы.
Фото на обложке: M. Unal Ozmen / Shutterstock
Говард Шульц и Starbucks: какие принципы и нововведения предпринимателя привели сеть кофеен к успеху Статьи редакции
Бывший глава компании покидает Starbucks, отказавшись от поста председателя совета директоров. Вспоминаем, как бизнесмен смог вдохнуть душу в обычный кофейный магазин и превратить его в огромную сеть кофеен.
Говард Шульц родился в Бруклине, в бедной семье евреев-американцев. Они жили в квартале домов для малоимущих, а отец, отставной военный, постоянно менял работу, чтобы прокормить семью, денег едва хватало. Шульца окружала нестабильность, нищета, отсутствие перспектив и страх перед будущим.
Один из сильных эпизодов детства — когда отец сломал ногу. Отсутствие медицинской страховки повлекло огромные финансовые трудности в семье. Тогда Шульц задумался о создании доходной компании, которая не зависела бы от «гипса на ноге».
Я видел, как отец терял чувство собственного достоинства и самоуважения. Уверен, что его состояние больше было связано с тем, что к нему относились как к обыкновенному работяге.
В 12 лет Шульц начал разносить газеты, затем продавал еду в кафе, а в 16 лет работал с мехом — растягивая шкуры. Это практически не приносило денег. По его словам, это было хорошей закалкой и укрепило его желание чего-то достигнуть в жизни. Кроме того, на него хорошо влияла мама, рассказывая о выдающихся личностях, которые сумели изменить свою жизнь.
В 1975 году Говард стал бакалавром Мичиганского университета в области коммуникаций и устроился на работу в Xerox. Проработав в отделе продаж три года, он перешёл в представительство шведского производителя бытовой техники Hamamaplast. В отчётах продаж Шульц обнаружил большие закупки кофемолок мелкой фирмой Starbucks в Сиэтле — куда больше, чем у известных кофейных магазинов, — и решил туда съездить.
В Сиэтле Шульц познакомился с владельцами Starbucks: учителем английского Джерри Болдуином, историком Зевом Зигалом и писателем Гордоном Боукером. Их объединяла любовь к кофе — троица знала тонкости выбора сортов и приготовления напитка и открыла небольшой кофейный магазин с сортами собственной обжарки.
Они мечтали о том, чтобы привить американцам вкус к хорошему кофе. Starbucks формировался на культе кофе, все сотрудники должны были уметь правильно его готовить и учить покупателей.
Когда он протянул мне фарфоровую кружку, наполненную свежезаваренным кофе, его пар и аромат, казалось, обволокли моё лицо. Добавлять сахар или молоко было кощунством.
Однако в конце 1960-х годов люди уже отказались от растворимого кофе, а к молотому либо не привыкли, либо вообще не знали о нём, поэтому покупателей было немного. Считалось глупым выкладывать большие деньги за кофейный полуфабрикат, который ещё и непонятно как готовить.
Но подход и энтузиазм владельцев Starbucks настолько впечатлили Шульца, что он начал напрашиваться на работу в компанию и на протяжении года доставал своими звонками директора Джерри Болдуина. Шульц объяснял, что у Starbucks огромный потенциал и нужно открывать больше магазинов. Но Болдуин боялся перемен и считал, что резкий рост убьёт дух компании.
Спустя год Шульц сменил тактику, предложив «делать всё постепенно, в привычном для владельцев темпе, но создавать что-то по-настоящему значительное». Оценив риски, Болдуин назначил Говарда директором по маркетингу, предложив зарплату в два раза ниже, чем была в Hamamaplast. Тот не раздумывая согласился и переехал в Сиэтл. На тот момент было открыто четыре магазина Starbucks.
Несмотря на усилия, компания росла медленно и остановилась на нескольких тысячах постоянных клиентов. Требовался новый взгляд, поэтому в 1983 году Шульц поехал в Милан.
Итальянские кофейни отличались от американских: в них люди не только пили кофе, но и хорошо проводили время за столиками, общаясь с друзьями или работая, а помещения не напоминали о фастфуде, что очень понравилось Шульцу. Привезённые им рецепты латте и капучино помогли увеличить продажи в три раза и заинтересовать покупателей, но возникла новая идея — создать сеть красивых итальянских заведений на базе Starbucks.
Нигде в мире нельзя так полно ощутить романтику жизни, как в Италии. Вот где я нашёл вдохновение и видение, которые управляли моей собственной жизнью и курсом Starbucks от тихого Сиэтла до общенациональной известности.
Консервативные владельцы Starbucks идею полностью отвергли, настаивая, что их цель — обучать покупателей приготовлению кофе. В результате Шульц уволился, чтобы открыть собственную сеть кофеен II Giornale, часть денег на это взял в Starbucks, остальное покрыл кредитом.
Если босс затыкает уши, слыша о новых идеях, он, скорее всего, лишает свою компанию великолепных возможностей.
В собственном кафе он сделал ставку на уют: добавил услугу «кофе на вынос», внутри играла живая музыка. В первый день кафе посетило 300 человек.
Владельцы Starbucks не справились с ростом: через год им пришлось выставить на продажу магазины, обжарочный цех и торговую марку. Шульц снова взял кредит, обещая открыть 125 кофеен за пять лет, и полностью выкупил компанию, став единственным владельцем Starbucks.
Утром следующего понедельника, 18 августа 1987 года, родилась современная Starbucks.
Первое, что сделал Говард — установил барную стойку и нанял баристу, который запоминал покупателей по именам, учитывал их вкусы и быстро готовил нужный напиток. Чтобы обучать бариста, Шульц снова отправился в Италию, засняв на видео, как профессионалы одной рукой наливают эспрессо, а другой взбивают сливки, одновременно общаясь с посетителями.
Starbucks развивался агрессивно: сначала наладился стабильный доход по франчайзинговой модели Mc’Donald’s, затем в новых штатах открылись сразу несколько точек: одна принадлежала франчайзи, остальные — собственность компании.
Ещё одно нововведение, которое использовал Шульц — самообслуживание. Клиенты выбирали тип напитка, его количество, определяли объём молока и его жирность — это привлекало любителей кофе.
Оазис. Во всё более неоднородном обществе наши кофейни служат тихим пристанищем, где можно остановиться на минуту и собраться с мыслями. Работники Starbucks улыбаются вам, быстро обслуживают, не раздражая. Зайти в Starbucks означает ненадолго убежать от суеты. Мы стали глотком свежего воздуха.
Активная рекламная кампания Starbucks внушала американцам романтизм, уют и душевную обстановку кофеен, а слоганы запоминались и поднимали настроение. Слова подтверждались делом — Шульц написал шесть принципов Starbucks, которых обязаны придерживаться сотрудники:
Хорошая работа вознаграждалась бонусами и акциями компании, а сотрудники с 20-часовой рабочей неделей получали медицинскую страховку. Это компенсировало небольшую зарплату и уменьшило текучку кадров.
Шульц старался любыми способами увеличить аудиторию. Основатели Starbucks продавали кофе только тёмной обжарки, тогда как американцы любят лёгкий кофе, который можно пить несколько раз в день. Шульц изменил принципам и ввёл светлую обжарку, что стало большим успехом — средняя посещаемость Starbucks достигла 1000 человек.
Калифорнийские франчайзи Starbucks выяснили, что летом посещаемость кофеен падает, так как нет холодных напитков. Говард не хотел добавлять в меню что-то кроме кофе, но и терять клиентов тоже было невыгодно.
Поэтому в 1994 году Starbucks поглотила сеть кофеен The Coffee Connection, которая продавала холодный кофейный напиток фраппучино (молочный коктейль с мороженым и капучино). Напиток с некоторыми изменениями вошёл в меню Starbucks с 1995 года.
Калифорнийцы считали, что жирное молоко смертельно опасно — Starbucks ввёл в меню напитки с обезжиренным молоком, несмотря на то, что это портит вкус кофе. И снова успех — на новинки пришлось треть заказов кофе с молоком.
Постепенно Starbucks отходила от концепции небольших итальянских заведений, увеличивая масштабы: размещая удобные диваны, столики и отдельные сидячие места для встреч. Из-за количества кофеен и позиций меню компания частично перешла от свежих кофейных зёрен к высококачественному порошковому кофе, не отличимому по вкусу от молотого. Для этого построили отдельный исследовательский центр.
Шульц хотел, чтобы посетители чувствовали себя как дома, поэтому основой Starbucks стали уют и атмосфера: все заведения строились по единым стандартам, вкус кофе везде был одинаков, даже музыка в разных городах должна была играть одна и та же, синхронизируясь через серверы.
За пятнадцать лет, прошедших с тех пор, я часто думал: что бы случилось, если бы я молча согласился с его решением? Большинство людей просто уходят, когда получают отказ.
Шульц строил столько кофеен, чтобы они начинали конкурировать между собой, поглощая не только сторонние точки, но и своих же клиентов. Несмотря на то, что средняя выручка с одного заведения падала, общая выручка сети росла.
Многим арендодателям Starbucks платила один доллар в год, так как популярность кофейни привлекала внимание посетителей и к соседним заведениям. Компания соглашалась ставить точки в неблагополучных районах, также за один доллар.
К 2000 году Starbucks открыла 2400 кофеен в США, 350 в Европе, Канаде, Азии и Востоке, а Шульц стал управлять глобальной стратегией развития, а затем и вовсе ушёл в спортивный бизнес, купив баскетбольную команду Seattle SuperSonics.
Темпы роста Starbucks замедлялись, к продаже кофе добавились «сопутствующие» товары: музыка, книги и сэндвичи, но это не спасало — к 2007 году популярность кофеен снизилась, а в 2008 году наступил экономический кризис. Шульцу пришлось возвращаться и исправлять ошибки менеджеров.
Блогеры всячески нападали на нас, и это отражалось на доверии потребителей, на наших людях, на всём. Я однажды утром проснулся, сел за свой рабочий стол и обнаружил в почте 75–100 писем, а на автоответчике — множество звонков. [. ] В лондонской Sun напечатали статью — якобы мы тратим чудовищное количество воды на мытье посуды.
Газета заявила, что мы выливаем «миллионы литров драгоценной воды в канализацию», потому что будто бы у нас такой способ очистки оборудования. [. ] Мы несколько лет искали оптимальное решение, но вдруг оказались врагом «зелёных». Хуже не придумаешь. Вывод был один: мир изменился. [. ] А мы не знали, как себя вести.
Он избавился от новых машин по варке кофе, за которыми не было видно процесса приготовления, заменил упаковки зерён, чтобы сохранить аромат кофе, и разработал «План изменений», аналогичный тому, что в своё время применяли в Dell. Он состоял из пяти пунктов.
До 2008 года в компании был только рост за счёт новых заведений, их качество падало, посетители уходили, средний чек уменьшался. Шульц закрыл программу роста и выпустил купаж кофе Pike Place Roast, из которого готовили в первой кофейне в Сиэтле. Это продемонстрировало, что Starbucks серьёзно занимается кофе на различных уровнях.
Шульц обновил сайт компании, открыл раздел с пользовательскими идеями. Любой желающий мог отправить своё пожелание — лучшие внедрялись во все кофейни сети.
Также внедрили программу лояльности, доступ к интернету внутри кофейни, бесконтактную оплату и систему онлайн-заказов.
Изменился дизайн кофеен, в каждой стране — свой уклон. К примеру, в Китае добавлены новые блюда и вкусы, свойственные для этой аудитории.
Компания внедрила переработку кофейной гущи в удобрение, сократила расходы воды, а стаканы сдавала на вторсырьё.
Шульц пересмотрел бонусы и мотивационные программы сотрудников, сократился штат компании, нерентабельные кофейни закрылись, обновился процесс поставок: если в 2008 году семь заказов из десяти приходили повреждёнными или не вовремя, то в 2009 году — только один.
Компанией управляли другие люди — хорошие, заслуживающие уважения, а вовсе не обвинений. Если уж кого ругать, то меня, ведь я был председателем совета директоров.
Успех не может быть прочным, если вы его оцениваете только с одной точки зрения — насколько большим стал ваш бизнес — или стремитесь к росту ради роста. Думаю, мы поддались стадному чувству — стало казаться, что главное в нашей жизни — коэффициент цена/прибыль (РЕ), что само наше существование зависит от стоимости акций. Starbucks — не первая, с кем это случилось, и, слава богу, мы спохватились вовремя.
Шульцу удалось вернуть премиальный образ Starbucks, убрать лишнюю бюрократию и улучшить положение на зарубежных рынках. В 2016 году Говард Шульц передал пост главы компании Кевину Джонсону, бывшему топ-менеджеру Microsoft, посчитав, что Starbucks нужны цифровые технологии, а Кевин понимает в них лучше.
26 июня 2018 Шульц полностью уйдет из компании, удостоившись звания почётного председателя. Он считает, что сейчас Starbucks находится в надёжных руках и не повторит краха 2008 года.
В активах Шульца остаётся более 37 млн акций Starbucks, что делает его крупнейшим владельцем компании. У второго по величине обладателя акций, Меллоди Хобсон, которая входит в совет директоров Starbucks c 2005 года, на руках 494 тысячи акций. С 290 тысячами акций замыкает тройку Джон Калвер, президент группы Global Retail в Starbucks, ранее отвечавший за работу компании в Китае и Азиатско-Тихоокеанском регионе.
На вопрос о том, как Шульц достиг такого успеха, он отвечает, что руководствуется четырьмя принципами:
Это и называется маркетинг, кофе у них не говно конечно, но и не топ. А выигрывает в итоге тот, кто заработал больше)
Один фиг 90% покупателей херачат поллитра кофе с молоком, с сиропом или тонной сахара. И это тоже роль рекламы.
Ценители не пропадут, не вижу причин за них страдать
Не понимаю откуда критика на вкус.
Оттуда что есть тысяча и одна кофеня лучше.
Дабл Кофе топовое место, а Старбаксе люди кружки собирают.
Дабл – это то место, в котором никогда не принимают карты? Даже замкадные обычные кофейни так усердно не прячутся от налоговой
Но в маркетинг американцы умеют лучше. Ах, да, они же его (как область изучения и применения) и изобрели. Другие прекрасно обходятся без маркетинга до сих пор, надеясь на то что народу нужны кофейни получше Старбакс.
Вы построили целую цепочку рассуждений на одном субъективном утверждении)
Вы точно статью прочитали?
«Шульц старался любыми способами увеличить аудиторию. Основатели Starbucks продавали кофе только тёмной обжарки, тогда как американцы любят лёгкий кофе, который можно пить несколько раз в день. Шульц изменил принципам и ввёл светлую обжарку, что стало большим успехом»
У американцев совсем другое представление о вкусном кофе. Спросите у итальянцев как по их мнению они оценят кофе в макдаке или старбаксе по десятибальной шкале? Я думаю их оценки будут отрицательными.
Но вот только именно для вкуса нужна определенная технология приготовления. И учесть все «хотелки» покупателя нельзя.
Поэтому пример Старбакса должен учить не тому, что «реклама продаст все» (это как раз пример МакДональдса, который большую часть своей истории плюет на всякие ЗОЖи и натуропатов с высокой башни), а тому, как компания может МАКСИМАЛЬНО быстро адаптироваться подо все возможные тренды.