Что является главным критерием оценки эффективности проектирования

Оценка эффективности проекта

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Инвестиционная деятельность является важным компонентом успешного развития предприятия, она во многом обеспечивает достижение поставленных целей, в частности, увеличения доходов предприятия, а, следовательно, бюджета страны и населения. Поэтому создание оптимальных условий осуществления инвестиционной деятельности является основным фактором экономического роста. В связи с этим все более актуальной становится проблема усовершенствования механизма эффективного управления инвестиционными ресурсами, в том числе оценки эффективности инвестиционных вложений и инвестиционного планирования на предприятии.

В отечественной и зарубежной экономической литературе накоплен большой опыт исследований в области привлечения инвестиций, оценки их эффективности, обоснования принятия инвестиционных решений.

Инвестиционные проекты рождаются из потребностей предприятия. Условием жизнеспособности инвестиционных проектов является их соответствие инвестиционной политике и стратегическим целям предприятия, находящим основное выражение в повышении эффективности его хозяйственной деятельности. Оценка эффективности инвестиционных проектов – основной элемент инвестиционного анализа. Она является главным инструментом правильного выбора из нескольких инвестиционных проектов наиболее эффективного, совершенствования инвестиционных программ и минимизации рисков.

Выбор наилучшего из направлений развития, вариантов инвестирования должен основываться на определенной системе критериев, комплексе показателей. Несмотря на существование множества методов выбора, они имеют общий основополагающий принцип: среди прочих для реализации выбирается наиболее эффективный вариант. Выбор конкретного метода для оценки эффективности, критерия эффективности зависит от целей данного исследования, масштабов и т. д. В самом общем приближении можно сказать, что эффективность – это достижение максимального результата при минимальных затратах. В рамках действующего предприятия при выборе конкретного проекта для инвестирования руководство стремится не только к наиболее эффективному инвестиционному проекту, но и к повышению эффективности функционирования объекта при его реализации. Это значит, что при оценке инвестиционного проекта важным является не только максимальное значение рассчитываемого показателя эффективности, но также и анализ того, насколько данный инвестиционный проект отвечает целям и стратегии предприятия.

Целью работы является оценка эффективности проекта, а также определение потенциальной привлекательности проекта для возможных участников.

Задачи работы:

1. Определить теоретические основы инвестиционного проектирования;

2. Провести анализ реализации инвестиционного проекта на примере исследовательского центра «BioInfo».

3. Изучить оценку экономической эффективности проекта.

Объектом исследования выступает реализуемый проект исследовательского центра «BioInfo».

Предметом исследования работы являются теоретические и методические вопросы оценки и анализа эффективности и целесообразности инвестиционного проекта.

Глава 1. Общетеоретические основы оценки эффективности проекта

1.1. Понятие проекта и его классификация

В современной литературе и Интернете можно найти бесконечное множество определений этих терминов, однако все они достаточно схожи, поэтому остановимся на нескольких из них.

PMBoK:

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Английская Ассоциация проект-менеджеров:

Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Германия, стандарт DIN 69901:

Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления.

Во всех определениях авторы говорят о некоторых особенностях, присущих всем без исключения проектам – речь идет о так называемых признаках проекта. Выделим эти признаки.

Наличие конкретной, четко определенной цели (у Бэгьюли – результата). Постановка цели является первым и исходным этапом проекта. Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем не менее крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели ее достижения. Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для достижения какого-либо результата. Стало быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом.

Каждый проект – уникален. Не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы временем, не временем, так местом. На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью. Необходимо также отметить, что уникальность может быть отнесена как к проекту в целом, так и отдельным его составляющим.

Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается – все. Если происходит возврат к той же деятельности, которая проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект. Важно понимать, что в ходе реализации проекта деятельность может повторяться.

Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже десятилетий, тем не менее и в таких проектах наступает конечный срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть достигнута никаким путем.

Ограниченность ресурсов. Этот признак говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того, в проекте также присутствуют ограниченные человеческие ресурсы и другие материальные и технические ресурсы.

Для удобства анализа и синтеза объектов великое множество разнообразных проектов могут быть классифицированы по разным признакам:

По составу и структуре проекта и его предметной области:

2. По основной сфере деятельности в которой осуществляется проект:

3. По характеру предметной области проекты бывают:

4. По продолжительности периода осуществление проекта:

5. По степени сложности:

6. По масштабам самого проекта, количеством участников и степенью влияния на окружающий мир:

1.2. Оценка эффективности проекта: сущность и методы

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов. В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться базисные, мировые, прогнозные и расчетные цены.

При оценке эффективности проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения их к ценности в начальном периоде, так как одинаковые по величине затраты, осуществляемые в разное время, экономически неравнозначны. Значительная продолжительность жизненного цикла инноваций приводит к экономической неравноценности осуществляемых в разное время затрат и получаемых результатов.

Это противоречие устраняется с помощью так называемого метода приведенной стоимости, или дисконтирования, т. е. приведения затрат и результатов к одному моменту.

Проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как:

В зависимости от учитываемых результатов и затрат различают следующие виды эффекта (табл.1):

Источник

Оценка эффективности проекта

Оценка эффективности проекта – это процесс анализа затрат ресурсов на реализацию проекта и полученных результатов, его соответствия поставленным целям и ожиданиям всех участников.

Определение эффективности проекта также позволяет оценить уровень его привлекательности для потенциальных участников и привлечения внешних инвестиций.

Задачи оценки эффективности проекта

Для обеспечения конкурентоспособности бизнеса в современных условиях необходимо выполнять постоянный мониторинг реализуемых проектов, а также производить оценку их эффективности. Процесс оценки предполагает решение следующего перечня основных задач:

Методы оценки эффективности проекта

Процесс оценки эффективности конкретного проекта основывается на использовании комплекса определенных индикаторов, которые позволяют рассмотреть различные составляющие экономической, финансовой, социальной и других сфер проекта.

Для осуществления оценки используются различные методы, которые имеют единый принцип – главным результатом реализации любого проекта является получение организацией прибыли.

Учитывая это, в методики оценки включаются такие показатели, которые позволяют наиболее полно изучить проект и в итоге предоставить его развернутую картину всем заинтересованным лицам.

В практическом применении наибольшее распространение имеют такие группы методов оценки:

1. Статистические

Это достаточно простая в исполнении методика, позволяющая получить всю необходимую информацию, особенно на первых стадиях выполнения анализа. В эту группу входят следующие значения:

С помощью этого показателя определяется период, в течение которого компания сможет вернуть все вложенные инвестиционные средства за счет полученного в результате своей деятельности дохода. Основной смысл заключается в том, чтобы предоставить потенциальному инвестору информацию, в течение какого времени он сможет вернуть свои вложенные средства;

Данный показатель позволяет увидеть, какую прибыль на свои вложенные средства может получить потенциальный инвестор в случае полноценной реализации проекта. При этом такая прибыль на единицу вложенных средств не должна быть ниже установленной процентной ставки для долгосрочных банковских кредитов.

Статистические методы имеют некоторые недостатки, основным из которых является исключение временного фактора. Также при произведении расчетов используются значения, которые не могут быть сопоставимы. Все это приводит к определенной доле искажения результатов.

2. Динамические

Данную группу методов можно охарактеризовать как сложную, поскольку для анализа используется большое количество разнообразных значений. Как правило, эти методы применяются для изучения длительных проектов, которые, к тому же, требуют дополнительных финансовых вливаний в процессе воплощения в жизнь. Используются такие значения:

Очень часто недостаток опыта и профессиональных навыков специалистов компании при выборе методов оценки приводит к недостоверности полученных результатов, а также определенной доле субъективности в выводах. Именно поэтому, для получения объективной картины компании прибегают к помощи независимых сторонних экспертов.

Критерии оценки эффективности проекта

Критерии оценки позволяют установить некие ориентиры, которые принимаются за основу в процессе изучения всех аспектов проекта. К группе простых критериев можно отнести:

Также, часто применяются критерии, в основе которых лежит расчет временной ценности денежных ресурсов. К ним относятся индекс доходности, чистый дисконтированный доход, дисконтированный срок окупаемости и т.д.

Используемые на сегодняшний день оценочные критерии позволяют взвесить все аргументы и принять обоснованное решение о целесообразности воплощения в жизнь определенного проекта как собственникам бизнеса, так и потенциальным инвесторам.

Показатели оценки эффективности проекта

Показатели эффективности отображают количественные характеристики результатов реализации того или иного проекта. При рассмотрении определенных показателей необходимо принимать во внимание такие важные факторы, как сферу деятельности компании, ее экономический уровень развития, а также особенности исследуемого проекта.

Это необходимо для разработки наиболее оптимальной системы показателей, позволяющей выполнить оценку по всем параметрам максимально точно и информативно.

Все основные показатели можно выделить в следующие группы:

Услуги оценки эффективности проекта

Услуги оценки эффективности проекта предоставляют объективный отчет о различных аспектах результативности изучаемого проекта для возможности принятия решения о целесообразности его реализации или вложении средств.

Источник

Объективная оценка эффективности проектного управления в организации.

Статья предоставлена редакцией информационно-аналитического журнала «Управление Проектами» в рамках совместного проекта с Финансовой академией “Актив”.

Современные методы и средства проектного управления, статьи по развитию навыков и компетенций в области управления проектами, программами и портфелями проектов доступны при приобретении выпуска журнала или при полугодовой и годовой подписке.

Ни для ко­го не сек­рет, что в гла­зах ру­ко­вод­ства лю­бой Ор­га­ни­за­ции про­ект вы­гля­дит при­бли­зи­тель­но так: хо­тим, что­бы про­ект был ре­а­ли­зо­ван в мак­си­маль­но сжа­тые сро­ки (же­ла­тель­но вче­ра); за счет сво­их средств и ре­сур­сов, а ес­ли за счет при­вле­чен­ных — то что­бы еще и в плю­се оста­лись; и что­бы в ре­зуль­та­те это бы­ла та­кая «кон­фет­ка», ко­то­рую бы­ло не стыд­но с вы­го­дой про­дать кли­ен­ту. А луч­ше, ес­ли еще в хо­де про­ек­та кли­ен­ты бу­дут сто­ять в оче­ре­ди на ко­ле­нях с пла­ка­та­ми в ру­ках «Хо­тим! Хо­тим!». Шут­ка-шут­кой, но ес­ли вы по­ста­ви­те се­бя на ме­сто ру­ко­во­ди­те­ля или соб­ствен­ни­ка Ор­га­ни­за­ции, то пой­ме­те, что это же­ла­ние не та­кое уж смеш­ное и иди­от­ское.

Пред­ставь­те, что вы за свои день­ги, или еще ху­же, в кре­дит, стро­и­те се­бе да­чу. У вас есть на­ем­ный бри­га­дир с ку­чей стро­и­те­лей. Ва­ше есте­ствен­ное же­ла­ние по­стро­ить по­де­шев­ле, по­быст­рее, но ка­че­ствен­но, мо­жет быть несо­по­ста­ви­мо с ка­че­ством «про­ект­ной ко­ман­ды» и ин­те­ре­са­ми бри­га­ди­ра: хо­ро­шо, по­ка есть опла­чи­ва­е­мая ра­бо­та и ма­те­ри­ал, ко­то­рый мож­но пу­стить на­ле­во. Те­перь пред­ставь­те, что вы па­рал­лель­но стро­и­те не од­ну та­кую, а де­ся­ток дач из раз­но­го ма­те­ри­а­ла, по раз­ным чер­те­жам, в раз­ных ме­стах, раз­но­го клас­са и у де­ся­ти раз­ных бри­га­ди­ров с раз­ным опы­том. Где-то про­рва­лись грун­то­вые во­ды, где-то осел грунт, не под­вез­ли во­вре­мя кир­пич и бе­тон, бри­га­да и тех­ни­ка про­ста­и­ва­ет, день­ги на эту строй­ку по­чти за­кон­чи­лись. Там — бри­га­дир ушел в от­пуск, тут об­вал сте­ны, здесь за­бы­ли, что в ди­зайне преду­смот­ре­ны две­ри, ок­на и кры­ша, в дру­гом ме­сте — экс­ка­ва­тор по­вре­дил ка­бель под­стан­ции, обес­то­чив со­сед­нюю строй­ку, в этом — на бу­ма­ге долж­ны бы­ли уже под­во­дить дом под кры­шу, а на де­ле еще да­же ко­лыш­ки для раз­мет­ки кот­ло­ва­на не вби­ли…

Так вот в гла­зах ру­ко­во­ди­те­ля или соб­ствен­ни­ка Ор­га­ни­за­ции все про­ек­ты вы­гля­дят при­мер­но так же. Осо­зна­ли мас­штаб ка­та­стро­фы? За­да­ча PMO[1] по­мочь ему кон­тро­ли­ро­вать си­ту­а­цию, и ес­ли не по­лу­ча­ет­ся «про­дать с вы­го­дой», то спа­сти хоть ка­кую-то часть вло­жен­ных средств.

За­во­дя раз­го­вор об объ­ек­тив­ной оцен­ке про­ект­но­го управ­ле­ния, пре­дви­жу ты­ся­чу оп­по­нен­тов с воз­ра­же­ни­я­ми ви­да: «ваш под­ход некор­рек­тен», «все со­всем не так», «на прак­ти­ке так не по­лу­чит­ся», «в MS Project / PM BOK[2] та­ко­го нет», «это со­всем раз­ные ве­щи», «ака­де­мик Пет­ров счи­та­ет ина­че», «а у нас Scrum[3]», «по­че­му не вос­поль­зо­вать­ся P3M[4]?», «нам удоб­нее по осво­ен­но­му объ­е­му» и т.д. По­это­му хо­чу сра­зу пре­ду­пре­дить, что эта ста­тья не пре­тен­ду­ет на зва­ние на­уч­но-тео­ре­ти­че­ской, все­о­хва­ты­ва­ю­щей, уни­вер­саль­ной и не смо­жет слу­жить укра­ше­ни­ем учеб­ни­ка по управ­ле­нию про­ек­та­ми. Это прак­тич­но-по­пу­ляр­ный ана­лог опи­са­ния соб­ствен­но­го под­хо­да, ко­то­рый по­чти иде­аль­но при­ме­ним к мо­ей си­ту­а­ции, и мо­жет быть не при­ме­ним к ва­шей.

Итак, уточ­ним, что имен­но мною по­ни­ма­ет­ся под тер­ми­на­ми «объ­ек­тив­ная оцен­ка» и «оцен­ка эф­фек­тив­но­сти». По мо­е­му мне­нию, объ­ек­тив­ная оцен­ка — это оцен­ка, по­лу­ча­е­мая из несколь­ких неза­ви­си­мых ис­точ­ни­ков, рас­смат­ри­ва­ю­щая объ­ект оцен­ки в объ­е­ме и ди­на­ми­ке. А оцен­ка эф­фек­тив­но­сти – это ана­лиз до­сти­же­ния субъ­ек­том оцен­ки по­став­лен­ных це­лей, вы­пол­ня­е­мых за­дач от­но­си­тель­но за­тра­чи­ва­е­мых ре­сур­сов. Под ре­сур­са­ми мо­гут по­ни­мать­ся вре­мя, день­ги, лю­ди, ИТ-сред­ства, ме­ха­низ­мы, сы­рье, ма­те­ри­а­лы, по­лу­фаб­ри­ка­ты и про­чее.

Те­перь, ко­гда с тер­ми­на­ми опре­де­ли­лись, мож­но пе­рей­ти к су­ти во­про­са.

Клю­че­вой во­прос: «За­чем?»

Сле­ду­ю­щий шаг — са­мый важ­ный. Нуж­но от­ве­тить для се­бя и для ру­ко­вод­ства — для че­го вы про­во­ди­те оцен­ку? Ка­кое ре­ше­ние вы или ваш ру­ко­во­ди­тель (соб­ствен­ник или ге­не­раль­ный ди­рек­тор) дол­жен при­нять на ос­но­ве пред­став­ля­е­мой оцен­ки? Вы хо­ти­те про­сто по­хва­стать­ся? На­ка­зать про­ви­нив­ших­ся? Об­ра­тить вни­ма­ние на про­бле­мы и рис­ки? При­влечь ад­ми­ни­стра­тив­ные и ли­дер­ские ре­сур­сы? По­про­сить до­пол­ни­тель­но­го фи­нан­си­ро­ва­ния, вы­де­ле­ния ре­сур­сов?

Я за­ост­ряю на этом вни­ма­ние по­то­му, что очень да­же мо­жет быть, что оцен­ка в си­лу це­ло­го ря­да объ­ек­тив­ных фак­то­ров мо­жет сло­жить­ся не в поль­зу про­ект­но­го управ­ле­ния. Это осо­бен­но ча­сто бы­ва­ет в Ор­га­ни­за­ци­ях с пло­хо раз­ви­той про­ект­ной куль­ту­рой, с низ­кой под­держ­кой или за­ин­те­ре­со­ван­но­стью ру­ко­вод­ства, с де­фи­ци­том ре­сур­сов на про­ек­ты. В ито­ге ру­ко­вод­ство мо­жет разо­ча­ро­вать­ся в про­ек­тах и пе­ре­ве­сти ра­бо­ту в по­все­днев­ную опе­ра­ци­он­ную де­я­тель­ность. Но мы же с ва­ми по­ни­ма­ем пре­иму­ще­ства про­ект­ной де­я­тель­но­сти. И де­ло не толь­ко и не столь­ко в ито­го­вых бо­ну­сах. Шут­ка.

В мо­ей прак­ти­ке был та­кой слу­чай – в од­ной круп­ной рос­сий­ской ор­га­ни­за­ции пять раз пе­ре­за­пус­ка­ли управ­ле­ние про­ек­та­ми, по­то­му что лю­ди, пред­по­ло­жи­тель­но управ­ляв­шие этим чу­дом, ни­как не мог­ли до­не­сти до ру­ко­вод­ства ка­кие ре­ше­ния оно долж­но при­ни­мать. Да­лее про­ек­ты пе­ре­во­ди­ли в «те­куч­ку». Там они бук­со­ва­ли и уми­ра­ли бес­слав­ной смер­тью. По­том вновь рож­да­лись в ви­де про­ек­тов, но уже с но­вы­ми ко­ман­да­ми. И так по кру­гу в те­че­ние по­чти де­сят­ка лет. По­это­му про­ве­ден­ная оцен­ка долж­на под­креп­лять­ся вы­во­да­ми и ва­ши­ми пред­ло­же­ни­я­ми, что сле­ду­ет пред­при­нять даль­ше. А еще от­вет на во­прос «за­чем?» по­мо­жет ре­шить, что вклю­чать в ито­го­вый от­чет, а что оста­вить за кад­ром.

Во­прос 2: «Что оце­ни­вать?»

Да­лее нуж­но опре­де­лить­ся, ка­кие тре­бо­ва­ния предъ­яв­ля­ют­ся к про­ект­но­му управ­ле­нию в Ор­га­ни­за­ции.

Пер­вое – обыч­но это со­от­вет­ствие ре­ша­е­мых про­ект­ным управ­ле­ни­ем за­дач об­щим це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства. Во­прос: ес­ли Ор­га­ни­за­ция вы­пол­ня­ет непро­филь­ные про­ек­ты, на­при­мер ИТ-ком­па­ния взя­лась за стро­и­тель­ный под­ряд, то от­ве­ча­ет это или не от­ве­ча­ет це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства? Счи­та­е­те, что не от­ве­ча­ет? Нере­аль­ный слу­чай? А по­че­му нет? Мо­жет быть, ру­ко­вод­ство Ор­га­ни­за­ции ре­ши­ло ди­вер­си­фи­ци­ро­вать биз­нес, и с по­мо­щью штат­ных, а мо­жет быть си­ла­ми при­вле­чен­ных ме­не­дже­ров про­ек­тов, ис­поль­зуя их опыт управ­ле­ния, а так же те­ку­щие ИТ-сред­ства, воз­мож­но да­же соб­ствен­ной раз­ра­бот­ки, вый­ти на ры­нок про­ект­но­го кон­сал­тин­га в стро­и­тель­стве. Та­ким об­ра­зом, Ор­га­ни­за­ция по­лу­чит до­пол­ни­тель­ный центр при­бы­ли. Во­прос де­ли­кат­ный и на него мо­жет от­ве­тить толь­ко ру­ко­во­ди­тель, зна­ко­мый с ее стра­те­ги­ей.

Вто­рое – эф­фек­тив­ность ре­ше­ния по­став­лен­ных за­дач и по­сто­ян­ное улуч­ше­ние, что­бы ми­ни­ми­зи­ро­вать ре­сур­сы, уси­лия и сро­ки внед­ре­ния про­ек­тов, а так же мак­си­ми­зи­ро­вать от­да­чу (в ви­де объ­е­ма, ка­че­ства про­дук­тов про­ек­та, до­пол­ни­тель­ной при­бы­ли, при­вле­чен­ных кли­ен­тов и тп).

Ри­су­нок 1. При­мер диа­грам­мы оцен­ки те­ку­ще­го со­сто­я­ния управ­ле­ния про­ек­та­ми

Про­бле­мы при­клад­ной оцен­ки

Каж­дый, кто со­брал­ся в сво­ей Ор­га­ни­за­ции про­ве­сти оцен­ку эф­фек­тив­но­сти про­ект­но­го управ­ле­ния с ка­кой-то до­лей объ­ек­тив­но­сти, стал­ки­ва­ет­ся с ря­дом тре­бу­ю­щих ре­ше­ния про­блем. На­при­мер, с та­ки­ми:

Про­бле­ма 1. Опре­де­ле­ние клю­че­вых фак­то­ров, функ­ций, ком­пе­тен­ций, ко­то­рые тре­бу­ет­ся из­ме­рять.

В каж­дой ува­жа­ю­щей се­бя Ор­га­ни­за­ции, где внед­ре­но про­ект­ное управ­ле­ние, су­ще­ству­ет по­ло­же­ние о про­ект­ном управ­ле­нии или иной до­ку­мент, ко­то­рый ре­гла­мен­ти­ру­ет про­ект­ную ра­бо­ту. Ес­ли он со­став­лен гра­мот­но, то обыч­но упо­мя­ну­тые вы­ше функ­ции в этом до­ку­мен­те ука­зы­ва­ют­ся. Для упро­ще­ния мож­но взять всем из­вест­ные 9 об­ла­стей зна­ний PM BOK. Мож­но вос­поль­зо­вать­ся ими, мож­но раз­ло­жить на BSC[5] или вы­брать бо­лее под­хо­дя­щие дру­гие. Я вы­брал свои и при­о­ри­те­зи­ро­вал по зна­чи­мо­сти для PMO, и ока­зы­ва­е­мо­му вли­я­нию на ито­го­вый ре­зуль­тат про­ек­та сле­ду­ю­щие фак­то­ры:

На их ос­но­ве (см. Ри­су­нок 1) мож­но де­мон­стри­ро­вать как об­щую кар­ти­ну, так и про­во­дить ин­ди­ви­ду­аль­ную оцен­ку кон­крет­но­го про­ек­та. Мож­но за­дать ожи­да­е­мые или це­ле­вые па­ра­мет­ры и срав­ни­вать с ни­ми те­ку­щую си­ту­а­цию, ис­кать раз­ры­вы и про­во­дить оцен­ку при­чин от­кло­не­ний.

Тут хо­чет­ся сде­лать предо­сте­ре­же­ние. Пер­вое — не пы­тай­тесь из­ме­рить все и вся. Мно­го по­ка­за­те­лей не зна­чит хо­ро­шо, хоть мы и го­во­рим с ва­ми об объ­ек­тив­но­сти, пло­хо, ко­гда ру­ко­вод­ство или соб­ствен­ник, гля­дя в ваш от­чет, ви­дит «фи­гу».

Вто­рое – не за­бы­вай­те о про­сто­те. Ин­фор­ма­ция долж­на быть до­ступ­на и по­нят­на. По­верь­те, у соб­ствен­ни­ков и ру­ко­во­ди­те­лей го­ло­ва в боль­шей сте­пе­ни за­ня­та про­да­жа­ми и со­кра­ще­ни­ем из­дер­жек, чем про­ек­та­ми. Кар­ти­на мас­лом: по­да­е­те вы от­чет «то­ва­ри­щу пер­во­му». «И что?» — спро­сит он и бу­дет прав. Как так? В от­че­те же все есть, ска­же­те вы. И вы пра­вы, но для ру­ко­во­ди­те­ля этот от­чет бу­дет не по­ня­тен без пред­ва­ри­тель­но­го изу­че­ния. А вре­мя на при­ня­тие ре­ше­ния в со­вре­мен­ных ор­га­ни­за­ци­ях не бо­лее 5 ми­нут или еще мень­ше. Есть та­кое вы­ра­же­ние «пре­зен­та­ция в лиф­те». Слов­но вы еде­те в лиф­те вме­сте с ге­не­раль­ным с од­но­го эта­жа на дру­гой, что со­став­ля­ет все­го око­ло 30 се­кунд. Ес­ли за это вре­мя вам не уда­лось до­не­сти то, что хо­те­лось и до­бить­ся нуж­но­го ре­ше­ния, то мож­но сме­ло за­пи­сы­вать­ся на кур­сы «крой­ки и ши­тья», точ­нее эф­фек­тив­ных пре­зен­та­ций. Из прак­ти­че­ско­го опы­та — в слу­чае ва­ше­го про­ва­ла, шан­сы на при­ня­тие же­ла­е­мо­го ва­ми ре­ше­ния в сле­ду­ю­щий удоб­ный мо­мент мень­ше впо­ло­ви­ну.

Мой друг ра­бо­тал в од­ной ор­га­ни­за­ции, где к крат­ко­му от­че­ту о про­ек­тах по­ла­га­лась: крат­кая справ­ка по ис­то­рии во­про­са, под­ши­тые ко­пии ре­ше­ний трех по­след­них со­ве­ща­ний и ко­пия ре­ест­ра ре­ше­ний. Мне са­мо­му на дру­гом ме­сте ра­бо­ты как-то вы­пал шанс за­про­сто по­обе­дать с ге­не­раль­ным («за­про­сто» не по­то­му, что он не ли­бе­рал и за­твор­ник, про­сто очень за­ня­той че­ло­век). По­ми­мо дру­гих тем все­го за 15 ми­нут об­су­ди­ли и ре­ши­ли все про­бле­мы, вы­не­се­ния ко­то­рых на со­ве­ща­ние я до­би­вал­ся по­чти два ме­ся­ца.

Еще один со­вет. Все­гда пы­тай­тесь «влезть в шку­ру» соб­ствен­ни­ка. Как бы вы от­ре­а­ги­ро­ва­ли на соб­ствен­ный от­чет? Че­го бы он ждал от него?

Таб­ли­ца 1. При­мер ста­ти­сти­ки по про­ек­там и KPI на ее ос­но­ве

Про­бле­ма 2. По­лу­че­ние раз­но­пла­но­вых взгля­дов

Об­рат­ная связь долж­на по­сту­пать из раз­ных ис­точ­ни­ков. Она долж­на от­ве­чать со­от­вет­ству­ют ли ре­ша­е­мые про­ект­ным управ­ле­ни­ем за­да­чи (в раз­ре­зе вы­де­лен­ных фак­то­ров) об­щим це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства, а так же эф­фек­тив­но ли их ре­ше­ние. Пер­вая сто­ро­на обес­пе­чи­ва­ет взгляд из­нут­ри – ме­не­дже­ры про­ек­тов, ме­не­дже­ры про­грамм, Ку­ра­то­ры. Не все­гда их оцен­ки бу­дут сов­па­дать, и это са­мо по се­бе хо­ро­шо. Вто­рая – взгляд со сто­ро­ны: спе­ци­а­ли­сты, со­про­вож­да­ю­щие про­ект (офис про­ект­но­го управ­ле­ния). Для объ­ек­тив­но­сти ну­жен взгляд со сто­ро­ны За­каз­чи­ка (оце­ним его удо­вле­тво­рен­ность) и со сто­ро­ны Спон­со­ра. Это мо­гут быть ком­мер­че­ский от­дел или фи­нан­сы. Они спо­соб­ны по­мочь по­счи­тать NPV, PP, IRR[6] сде­лать ана­лиз при­быль­но­сти про­дук­та.

Та­кую свод­ную ин­фор­ма­цию мож­но по­лу­чить, ес­ли под­го­то­вить опрос­ник в ви­де чек-ли­ста для про­сто­ты оцен­ки. Хо­чу опи­сать дру­гой при­мер из соб­ствен­но­го опы­та, как еще мож­но про­во­дить по­доб­ную оцен­ку. Во вре­мя об­ще­го со­ве­ща­ния участ­ни­ков про­ект­ной ко­ман­ды, я по­про­сил раз­ме­стить по три трех­цвет­ных мар­ке­ра-на­клей­ки в опи­сан­ных вы­ше об­ла­стях. Каж­дый мог по­ста­вить в од­ну об­ласть не бо­лее од­но­го мар­ке­ра, и мог не вос­поль­зо­вать­ся ка­ким-ли­бо цве­том по же­ла­нию. Плю­сы: хо­ро­шее во­вле­че­ние участ­ни­ков, ре­зуль­та­ты по­яв­ля­ют­ся мо­мен­таль­но, на­гляд­но вид­ны про­блем­ные зо­ны, эти про­бле­мы вид­ны всем, что поз­во­ля­ет немед­лен­но под­нять во­прос. Есть и ми­ну­сы, но о них от­дель­но.

Про­бле­ма 3. Раз­ра­бот­ка мет­рик (KPI[7])

Необ­хо­ди­мо иметь ряд про­стых, но по­нят­ных мет­рик для про­ве­де­ния та­кой оцен­ки. Для каж­дой из вы­бран­ных фак­то­ров как ми­ни­мум один по­ка­за­тель. В таб­ли­це 1 при­ве­ден при­мер для рас­че­та од­но­го из KPI. Мож­но ис­поль­зо­вать по­ка­за­тель, ос­но­ван­ный на про­хож­де­нии клю­че­вых вех. Тут мо­гут быть ва­ри­а­ции са­мо­го раз­но­го ви­да и форм. Их огра­ни­чи­ва­ет толь­ко фан­та­зия ав­то­ра – сум­мар­ное опоз­да­ние, средне взве­шен­ное вы­пол­не­ние пла­на, % со­блю­де­ния ма­стер-пла­на и т.д. Раз мы го­во­рим об эф­фек­тив­но­сти, то долж­ны быть преду­смот­ре­ны нор­ма­ти­вы и це­ли для срав­не­ния, а луч­ше верх­ний и ниж­ний по­ро­ги. По­тре­бу­ет­ся ка­кое-то вре­мя для оцен­ки ста­ти­сти­ки. Сле­ду­ю­щим ло­гич­ным ша­гом для по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти бу­дет за­кру­чи­ва­ние га­ек – уста­нов­ки бо­лее жест­ких нор­ма­ти­вов;

Про­бле­ма 4. Ре­гу­ляр­ность мо­ни­то­рин­га

Важ­но опре­де­лить – бу­дет ли оцен­ка си­стем­ной и ре­гу­ляр­ной? Или бу­дет но­сить ра­зо­вый ха­рак­тер по за­про­су? Оче­вид­но, это по­вли­я­ет на ре­сур­сы и ин­стру­мен­ты для ее про­ве­де­ния. Для ре­гу­ляр­ных оце­нок ме­то­ди­ки долж­ны быть мак­си­маль­но про­сты­ми, а мет­ри­ки ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ны­ми, иметь воз­мож­ность drill-down[8] и оцен­ку по­ка­за­те­лей в ди­на­ми­ке. Ос­нов­ная часть ра­бо­ты долж­на быть со­сре­до­то­че­на в ком­му­ни­ка­ци­ях с ме­не­дже­ра­ми про­ек­тов и на ана­ли­зе по­лу­чен­ных ре­зуль­та­тов. При ра­зо­вой оцен­ке мож­но со­ста­вить углуб­лен­ный ана­лиз, вы­де­лив ка­кие-то клю­че­вые об­ла­сти, важ­ные для ру­ко­вод­ства – про­цесс ра­бо­ты с за­каз­чи­ком, за­куп­ки в про­ек­тах, управ­ле­ния рис­ка­ми и т.п. Мож­но уде­лить боль­ше вни­ма­ния со­по­став­ле­нию раз­ных дан­ных, срав­не­нию про­ек­тов друг с дру­гом (на­при­мер, ес­ли в порт­фе­ле есть по­хо­жие про­ек­ты или у вас есть вы­пол­нен­ный эта­лон­ный про­ект);

Про­бле­ма 5. Фор­мат, в ко­то­ром долж­на вы­во­дить­ся оцен­ка.

Еще раз вос­поль­зу­юсь сво­им опы­том: де­лай­те два — рас­ши­рен­ный и со­кра­щен­ный, ко­то­рый мож­но быст­ро сфор­ми­ро­вать из пер­во­го. Со­кра­щен­ный дол­жен за­ни­мать 1-2 слай­да MS PowerPoint. Он про­сто необ­хо­дим для по­ка­за на круп­ных со­ве­ща­ни­ях, ко­гда вам вы­де­ля­ет­ся не бо­лее 5 ми­нут на весь до­клад. Так же со­кра­щен­ный ва­ри­ант — неза­ме­ни­мая вещь в ка­че­стве при­ло­же­ния к ре­гу­ляр­но­му от­че­ту о ра­бо­те PMO или для рас­сы­лок выс­ше­му ру­ко­вод­ству. Рас­ши­рен­ный фор­мат – необ­хо­дим для со­ве­ща­ний с Ку­ра­то­ра­ми, Спон­со­ра­ми, ме­не­дже­ра­ми про­грамм. Так же по фор­ма­ту нуж­но упо­мя­нуть, что не пло­хо бы фор­ми­ро­вать его в удоб­ном ПО и без про­блем с до­пол­ни­тель­ным фор­ма­ти­ро­ва­ни­ем вы­во­дить в опрят­ном ви­де на пе­чать. В мо­ей прак­ти­ке уже не раз бы­ло так, что «то­ва­рищ пер­вый», про­хо­дя ми­мо по до­ро­ге в за­гра­нич­ную ко­ман­ди­ров­ку к дру­го­му сво­е­му биз­не­су, про­сил рас­пе­ча­тать с со­бой в до­ро­гу, при том, что у че­ло­ве­ка есть все мыс­ли­мые и немыс­ли­мые со­вре­мен­ные ИТ-де­вай­сы.

Про­бле­ма 6. Что де­лать даль­ше?

Вот вы по­тра­ти­ли вре­мя на под­го­тов­ку оцен­ки. Что де­лать даль­ше? Дол­жен быть под­го­тов­лен мак­си­маль­но кон­крет­ный план дей­ствий на 1-3 ме­ся­ца. Что в него вклю­чать уже за­ви­сит от вас, но как в лю­бом плане там долж­ны быть ука­за­ны сро­ки ис­пол­не­ния, от­вет­ствен­ные за ис­пол­не­ние. Я еще впи­сы­ваю ка­кой ожи­да­ет­ся ре­зуль­тат. Ес­ли необ­хо­дим до­ку­мент, то впи­сы­ваю, ка­кой. Ес­ли за­да­ча «обес­пе­чить мо­ни­то­ринг», то пи­шем как, кто, ка­кие по­ка­за­те­ли, си­сте­мы бу­дут ис­поль­зо­вать­ся. Обес­пе­че­ние, ес­ли тре­бу­ет­ся бюд­жет, ре­сур­сы, иная по­мощь или под­держ­ка. Еще один по­лез­ный пункт пла­на – кто про­кон­тро­ли­ру­ет ис­пол­не­ние?

А как же ROI[9]?

Спра­вед­ли­вый во­прос. Не каж­дая Ор­га­ни­за­ция смо­жет на него от­ве­тить. У ме­ня есть зна­ко­мый, ра­бо­та­ю­щий в од­ной ком­па­нии, ко­то­рая за­ни­ма­ет­ся ис­клю­чи­тель­но про­ект­ной ра­бо­той, об­слу­жи­вая энер­ге­ти­че­ский сек­тор. Там этот по­ка­за­тель очень по­пу­ля­рен и его встав­ля­ют, где на­до и где не на­до. В зна­ко­мой ИТ-ком­па­нии, за­ни­ма­ю­щей­ся за­каз­ной раз­ра­бот­кой, все ме­ря­ют од­ним по­ка­за­те­лем – чи­стая при­быль с про­ек­та.

Ес­ли мы го­во­рим про оцен­ку эф­фек­тив­но­сти, то этот по­ка­за­тель мо­жет быть очень по­ле­зен. Но я был бы осто­ро­жен. Су­гу­бо мое мне­ние та­кое, что для его при­ме­не­ния нуж­но иметь хо­ро­шую ба­зу[10] для рас­че­та ре­аль­ных ин­ве­сти­ций и ре­аль­ной от­да­чи, что­бы все бы­ло по-чест­но­му. Ина­че «кри­вым» под­сче­том мож­но «под­ру­бить» хо­ро­ший про­ект. Еще один мо­мент – кто и как счи­та­ет. Cui prodest?[11] Не ис­клю­че­на лич­ная за­ин­те­ре­со­ван­ность в за­вы­ше­нии и за­ни­же­нии по­ка­за­те­ля, что­бы вы­го­ро­дить се­бя или очер­нить оп­по­нен­та. Это от­но­сит­ся ко всем KPI, но, ес­ли речь за­хо­дит о ком­мер­че­ских ор­га­ни­за­ци­ях, к это­му в боль­шей сте­пе­ни.

В на­шей прак­ти­ке (а у нас про­из­вод­ствен­ная ком­па­ния) мы ROI ис­поль­зу­ем очень огра­ни­чен­но, но не по­то­му, что он не нра­вит­ся лич­но мне или ру­ко­вод­ству. Про­сто у нас есть мо­ре дру­гих по­ка­за­те­лей, ко­то­ры­ми мож­но из­ме­рить то же са­мое, толь­ко несколь­ко ина­че.

Под­во­дя ито­ги

Я рас­смот­рел толь­ко од­ну часть ви­ди­мой вер­хуш­ки айс­бер­га под на­зва­ни­ем «оцен­ка про­ект­ной де­я­тель­но­сти», ис­хо­дя из соб­ствен­но­го опы­та при­ме­не­ния луч­ших ми­ро­вых прак­тик. Не даю ни­ка­ких ссы­лок на ис­точ­ни­ки и ли­те­ра­ту­ру, так как при под­го­тов­ке ма­те­ри­а­ла ни­чем по­доб­ным не поль­зо­вал­ся. Ка­кие-то на­ход­ки сде­лал сам, ка­кие-то под­смот­рел у дру­зей, ка­кие-то бы­ли спу­ще­ны свы­ше. Вне ра­мок это­го об­зо­ра оста­лись си­сте­ма и ор­га­ни­за­ция, ауди­ты, оцен­ка ме­не­дже­ров про­ек­тов, оцен­ка про­ект­но­го рис­ка, все­воз­мож­ные ин­стру­мен­ты, ав­то­ма­ти­за­ция и при­ме­не­ние КИ­СУП для по­доб­ной оцен­ки, учет и на­коп­ле­ние дан­ных, и еще мно­го че­го. Мне да­же по­чти пол­но­стью уда­лось из­бе­жать пе­ре­чис­ле­ния со­тен ва­ри­ан­тов KPI.

[1] Project Management Office – офис­про­ект­но­го­управ­ле­ния

[2] Project Management Body of Knowledge – стан­дарт про­ект­но­го управ­ле­ния, раз­ра­бо­тан­ный PMI

[3] Scrum – од­на из по­пу­ляр­ных со­вре­мен­ных ме­то­дик управ­ле­ния про­ек­та­ми, пре­иму­ще­ствен­но ИТ.

[4] Project Management Maturity Model- ме­то­ди­ка оцен­ки зре­ло­сти про­ект­но­го управ­ле­ния в ор­га­ни­за­ции

[5] Balanced Score Card – кар­та сба­лан­си­ро­ван­ных по­ка­за­те­лей. Ме­то­ди­ка управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей, ос­но­ван­ная на вы­де­ле­нии, уста­нов­ле­нии вза­и­мо­свя­зи и ба­лан­си­ров­ки стра­те­ги­че­ски зна­чи­мых для управ­ле­ния Ор­га­ни­за­ци­ей це­лей и по­ка­за­те­лей, ко­то­рые об­ра­зу­ют стра­те­ги­че­скую кар­ту в 4 плос­ко­стях: фи­нан­сы, кли­ен­ты, про­цес­сы и раз­ви­тие.

[6] Net Present Value (чи­стый при­ве­ден­ный до­ход), Payback Period (срок оку­па­е­мо­сти), Internal Rate of Return (внут­рен­няя нор­ма до­ход­но­сти) – фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти про­ек­та.

[7] Key performance indicator – клю­че­вой по­ка­за­тель эф­фек­тив­но­сти

[8] Drill-down (бук­валь­но с ан­гл. «углуб­лять­ся») – тер­мин, при­ме­ня­ю­щий­ся в ана­ли­ти­че­ских си­сте­мах для про­сле­жи­ва­ния свя­зей меж­ду ре­зуль­та­том и ис­ход­ны­ми дан­ны­ми.

[9] Return of investment – по­ка­за­тель воз­вра­та ин­ве­сти­ций. Од­на из фор­мул для под­сче­та: (до­ход от ин­ве­сти­ций – ин­ве­сти­ции)/ин­ве­сти­ции

[10] В это по­ня­тие я вкла­ды­ваю не толь­ко ИТ-си­сте­му и ба­зу дан­ных, но и ме­то­ди­ку, ло­ги­ку, ком­пе­тен­цию и прак­ти­ку.

[11] Од­но из кры­ла­тых ла­тин­ских вы­ра­же­ний: «Ко­му вы­год­но?»

Источник