Что является недостатком коллективного решения

Что является недостатком коллективного решения

Роль систематики в познании организации

Организационные процессы пронизывают все виды деятельности человека в экономической, социальной, политической, духовной, идеологической, семейно-бытовой и других сферах.

Роль руководителя в системе управления

Развитие отношений субъектов рыночной экономики требует современных подходов и форм к управлению персоналом. Термин управления персоналом возник в теории управления как дань важности выбора кадровой политики в случаях решений вопросов касаемо стратегии развития компании.

Разработка стратегии развития предприятия

Актуальность разработки стратегических планов развития для торгово-развлекательного комплекса «Континент» заключается в увеличении рентабельности, привлечении новых клиентов и повышению экономических показателей.

Разработка стратегии и структуры компании

В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции.

Разработка информационной системы офиса

Методы принятия решений

Табл. 2. Преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, [7, с. 160] различают:

Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные вещи, ибо организацию исполнения решений также нужно организовывать. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут, существенно различаться.

Хотя представленные методы делают процесс принятия решений проще, их использование может привести к ошибкам и искаженным результатам. Все представленные модели принятия решений могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг с другом.

Процесс принятия управленческого решения так же может классифицироваться по стилям, данная классификация представлена в приложении 7.

Источник

Тест. Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР)

Тест по дисциплине методы принятия управленческих решений, по теме: «Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР). Информационное обеспечение процесса принятия управленческого решения». Подходит для тестирования знаний студентов гуманитарного профиля. Правильные варианты ответа отмечены символом «+».

Что является недостатком коллективного решения?

+: низкая оперативность
-: возможность учесть опыт и знания разных людей
-: привлечение рядовых сотрудников к управлению
-: коллективная ответственность

Кто более склонен принимать осторожные решения?

-: менеджеры старшего возраста
-: люди, проработавшие в фирме продолжительное время
-: менеджеры с высоким уровнем образования
+: женщины.

Какой тип личности наиболее подходит для изучения возможностей при принятии решений в команде?

-: сенсорный тип
-: мыслительный тип
+: интуитивный тип
-: чувствующий тип

Какие решения возникают, когда в процессе принятия решений особое внимание уделяется выдвижению гипотез и их проверке?

+: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
-: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения характерны для процессов принятия, в которых выдвижение альтернатив резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению?

-: решения уравновешенного типа
+: импульсивные решения
-: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска?

-: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
+: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики?

-: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
-: инертные решения
+: рискованные решения

Что не относится к личностным характеристикам лица, принимающего решение?

-: воля
-: внушаемость
+: глубина мышления
-: рискованность

Что не относится к параметрам мышления лица, принимающего решения?

-: глубина мышления
-: широта мышления
-: быстрота мышления
+: рискованность

Что относится к неизменяемым факторам лица, принимающего решения?

+: темперамент
-: настрой
-: образ мышления
-: возраст

Что относится к слабо изменяемым факторам лица, принимающего решения?

-: темперамент
-: настрой
-: образ мышления
+: возраст

Руководитель, предпочитающий быстроту, оперативность и индивидуализм, при разработке и реализации решения относится к

+: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, имеющий более спокойный тип мыслительной деятельности, предпочитающий коллективное обсуждение проблем, при разработке и реализации решения относится к

-: руководителю холерического темперамента
+: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, предпочитающий затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализация относится к

-: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
+: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, пытающийся учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений, относится к

-: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
+: руководителю меланхолического темперамента

В каком возрасте менеджер более склонен к решительным и рискованным действиям?

+: в молодом
-: в среднем
-: в зрелом
-: в любом.

Зависит ли процесс принятия решения от индивидуальных качеств руководителя?

-: нет
+: да
-: процесс принятия решения зависит только от индивидуальных качеств руководителя

Что такое стиль руководства?

+: стиль руководства — умение руководителя подчинить себе ниже стоящие иерархические уровни
-: стиль руководства — распределение должностных обязанностей по иерархическим уровням
-: стиль руководства — правильное поведение руководителя по отношению к подчиненным в ситуации, требующей выбора

Какие признаки не характеризуют поведение лица с конфликтной устремленностью?

+: действует осторожно;
-: часто подтасовывает факты;
-: ищет слабое место в позиции оппонента;
-: считает, что отступление ведет к потере лица:

Лицо, принимающее решение несет ответственность за:

-: «Непродуманные» решения.
-: «Моральные» решения.
-: Решения, принятые в условиях неопределенности и риска
+: За все принимаемые им решения.

Лицо, принимающее решение:

+: Должно обладать профессиональными знаниями и навыками.
-: Должно иметь высшее образование.
-: Быть хорошим психологом.
-: Быть ответственным человеком.

Личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений – это:

-: Факторы, обеспечивающие качество и эффективность управленческого решения.
+: Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
-: Параметры качества управленческого решения.
-: Параметры эффективности управленческого решения.

Каким видом информации нельзя осуществлять воздействие на объект управления?

-: команда;
-: приказ;
-: распоряжение;
+: анкета:

Что является основным элементом каждого процесса принятия решений?

-: задача;
-: приказ;
-: утверждение;
+: проблема;
-: план.

Источник

Как правильно принимать коллективные решения

В ситуациях, когда вам предстоит сложная бизнес-задача, вы, скорее всего, попытаетесь искать решение совместными усилиями. В конце концов, одна голова – хорошо, а две – лучше – ведь так? Не всегда. Больший объем знаний совершенно не гарантирует лучшего результата. Из-за излишней привязки к иерархии и подсознательного стремления участников уклониться от разногласий, чтобы не нарушать гармонию, во многих группах проявляется эффект группового мышления. Ошибочные экспертные мнения могут быстро увести команду в сторону. Индивидуальные предубеждения кого-то из участников легко подхватывают остальные, и результат оставляет желать лучшего.

Это не означает, что не стоит ничего решать коллективно, но важно правильно выстроить процесс. Мы выделили семь простых и эффективных стратегий для совместной выработки позиции в группе.

Группа, которой предстоит выработать важное решение, должна быть небольшой. В больших командах намного чаще принимаются необъективные однобокие решения. Например, как показывают исследования, в группах из семи и более человек сильнее проявляется предвзятость подтверждения. Чем больше участников, тем больше склонность при анализе и оценке информации сводить все к изначально имеющимся данным и убеждениям. Работая командой от трех до пяти человек, вы можете ослабить эти негативные эффекты, при этом у вас будет возможность услышать разные точки зрения.

Выбирайте группу, неоднородную по составу. Многочисленные исследования показывают, что группы участников с близкими позициями и общими взглядами чаще принимают решения предвзято. Команды, в которых потенциально могут быть сторонники противоположных точек зрения, более эффективно справляются с предубеждениями. При этом, однако, важно учитывать контекст. При решении задач, в которых важны разноплановые навыки и многообразие мнений, например при проведении исследований и проектных изысканий, неоднородные группы в сравнении с группами близких по взглядам участников могут добиваться значительно лучших результатов. В то же время именно однородные группы часто более продуктивны для повторяющихся задач, требующих единообразия и четкой структуры (например, соблюдение процедур безопасности в полете или в здравоохранении).

Назначьте несогласного (или даже двух). Один из способов справиться с нежелательными эффектами группового мышления – назначить «адвоката дьявола». Его задача – выступать в противовес коллективному единодушию. По данным исследования, наличие хотя бы одного голоса, ставящего под сомнение ход рассуждений команды, может существенно улучшить качество решений и итоговые результаты. В группах большей численности – от семи человек и более – назначайте не менее двух «адвокатов дьявола», чтобы группа не оттеснила единственного несогласного как бесполезного возмутителя спокойствия.

Почему удаленная работа пагубна для авторитета руководителей

Собирайте мнения в частном порядке. Чтобы извлечь максимум из многообразия мнений и опыта, которые может предложить вам ваша команда, рекомендуем для начала опросить каждого участника индивидуально и только потом проводить обсуждение в широком составе. Можно предложить всем внести свои соображения самостоятельно и анонимно в общий документ. После этого попросите группу оценить предложенные идеи, опять же каждого участника по отдельности и анонимно, без увязки конкретных комментариев и их авторов. Такой поэтапный подход помогает команде нейтрализовать предубеждения и не попасть в ловушку группового мышления. При этом на выработку дальнейших действий команды не повлияют эффекты старшинства по должности, заявляемая экспертная позиция и скрытые повестки.

Обеспечьте безопасное пространство высказывания. Если вам важно, чтобы люди высказывали свое мнение и предлагали конструктивную критику, они должны понимать, что им можно не бояться негативных последствий. Активно поощряйте команду в уважительной манере анализировать и обсуждать альтернативные точки зрения, опасения и опыт. Создать такое безопасное пространство высказывания и наиболее эффективно использовать многообразие точек зрения в группе поможет соблюдение трех основных принципов. Первое: обратная связь должна быть направлена на обсуждаемое решение или стратегию, а не на человека. Второе: комментарии должны звучать как предложения, а не указания к действию. Третье: давая обратную связь, выбирайте формулировки так, чтобы продемонстрировать эмпатию и признательность к тем, кто с вами работает на общую цель.

Не полагайтесь слишком сильно на экспертов. Эксперты могут помочь группам прийти к более обоснованным решениям. И все же слепое доверие к экспертным оценкам может сбить с толку и повредить конечному результату. Исследования свидетельствуют: когда эксперт выступает как участник процесса выработки решения, команда может менять свои мнения в соответствии с его взглядами и переоценивать степень уверенности в своих суждениях. Таким образом, запросите у эксперта заключение по четко обозначенному вопросу и позиционируйте его как внешнее звено по отношению к группе.

Подчеркните общую ответственность. Наконец, на результаты принятия решения могут влиять даже такие простые составляющие, как выбор координатора группы. Мы часто видим примеры, когда за отбор участников, составление повестки и донесение результатов отвечает один и тот же человек. Когда это так, индивидуальные установки легко могут повлиять на решение целой команды. Исследования показывают, что такие негативные тенденции можно эффективно устранить, если определить разные задачи разным исполнителям с учетом их компетенций. Более того, важно, чтобы каждый в команде чувствовал себя ответственным за принятие решения и последующие результаты. Для этого можно, например, подписывать перед началом работы заявление о совместной ответственности – это будет способствовать более сбалансированному распределению влияния и более открытому обмену идеями.

Об авторах: Торбен Эммерлинг – основатель и управляющий партнер Affective Advisory, автор поведенческой модели стратегии D.R.I.V.E.; Дункан Рудерс – стратегический советник Affective Advisory

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Источник

Коллективные методы принятия решений в менеджменте: основные этапы и примеры

Принятие решений для менеджера является постоянной и довольно ответственной работой. Она выполняется буквально при всех действиях руководителей любого уровня, помогая формулировать постановку целей и приводя к их достижению.

Принятие решения касается не только менеджера. Затрагивает оно и сотрудников организации, а порой и весь коллектив. Именно поэтому для достижения успеха столь важно понимать природу и суть подобных действий, что и позволит добиться успеха в области управления.

Вам будет интересно: Структура менеджмента: типы, виды и функции

Для того чтобы принятое решение было максимально эффективным, менеджеру следует учитывать целый ряд факторов. Сделать это позволит использование целевых межфункциональных команд, члены которых должны быть отобраны из различных уровней и подразделений организации.

Коллективные методы принятия решения являются наиболее эффективным способом мыслительной деятельности. Ведь их использование позволяет с уверенностью говорить о максимальной объективности полученной экспертной оценки. Происходит это благодаря привлечению представительного и широкого круга специалистов.

Преимущества групповых решений

Рассмотрим достоинства и недостатки коллективных методов. Их преимуществами являются следующие:

Недостатки групповых методов

Вам будет интересно: Учетная политика предприятия – это. Определение, принципы, методы и процедуры

Что можно отнести к минусам коллективной работы? Среди них:

Подбор команды

Вам будет интересно: Разделение и кооперация труда: значение, виды, сущность

Среди отличительных характеристик группы, создаваемой для принятия управленческого решения, можно выделить следующие:

Командные роли

Согласно теории Р. Белбина, в каждой группе, созданной для принятия оптимального управленческого решения, наиболее эффективная коллективная работа возможна при условии выполнения ее членами следующих девяти ролей:

Вам будет интересно: Численность персонала: определение, понятие и структура

Перейдем к рассмотрению конкретных методов коллективного принятия решения.

Мозговой штурм

Считается, что данный метод был придуман древними викингами. Случилось это во время плавания, когда их судно попало в трудную ситуацию. Тогда капитан собрал на палубе всю команду. Каждый из ее членов поочередно предлагал собственное решение выхода из проблемы. Причем первыми, кто высказывал свое мнение, были юнги, а последним выступал капитан. Применение подобного порядка позволяло исключить влияние авторитета старших членов команды на мнение младших. Но окончательное принятие решения оставалось все же за капитаном.

Для метода мозговой атаки характерно лавинообразное выдвижение новых идей без осуществления их критической оценки. Происходит данный процесс до появления оптимального решения. В задачу такого метода входит разработка максимального количества вариантов, позволяющих найти выход из неопределенной ситуации.

Существует распространенное мнение о том, что мозговой штурм представляет собой некое неформальное собрание, на котором сотрудники высказывают по поводу существующей проблемы все то, что им приходит в голову. С одной стороны, это действительно так. Но так как мозговая атака является в первую очередь методом, позволяющим прийти к решению проблемы, то она обладает своей технологией, а также имеет определенные правила и этапы. Их соблюдение позволяет значительно повысить эффективность данного способа и выработать наиболее эффективное и качественное решение.

Проведение мозгового штурма включает в себя шесть этапов. Первый из них является подготовительным. Он необходим для подбора людей и распределения их ролей. Тогда же выбирается и ведущий.

Каков принцип формирования группы? Все будет зависеть от поставленной задачи. Например, возможно участие всего отдела, которого касается тот или иной вопрос. Но если подойти к этому этапу со всей ответственностью, то следует включить в группу тех сотрудников организации, которым по своим должностным обязанностям приходится сталкиваться с возникшей проблемой.

Одним из примеров мозгового штурма может послужить решение задачи разработки идеи рекламной кампании, заказанной производителем детского питания. В этом случае для обсуждения вопроса необходимо пригласить дизайнеров и креативщиков, а также руководителя отдела. Для участия в команде понадобятся и сотрудники рекламного агентства, у которых есть маленькие дети. Такие работники сами, вполне вероятно, приобретают этот продукт, и их идеи могут послужить основой для разработки окончательного варианта.

Второй этап метода мозгового штурма предполагает собой постановку целей и задач, которые и стали причиной проведения данного мероприятия. Здесь важно подробно и доходчиво разъяснить каждому из членов команды суть имеющейся проблемы. Это позволит минимизировать возможное недопонимание. Команде необходимо предоставить как можно больше исходных данных. Подобное действие и станет основным толчком к началу обсуждения.

На третьем этапе использования метода проводится разминка. Она нужна мозгам так же, как и мышцам. До начала самого обсуждения группа должна «раскачаться». Заводилой при этом выступает ведущий. Для разминки мозга подойдет любая групповая игра. Всего несколько минут, и участники будут настроены на правильный лад.

Следующий этап является самым важным. Он предполагает собой беспрерывную и активную генерацию идей. От этого этапа напрямую зависит эффективность конечного результата. При этом возможно выдвижение любых идей – фантастических, абсурдных и даже нереальных. Самым важным является именно непрерывность самого процесса. Методы получения информации при этом могут быть самыми разными. Это и устные высказывания, которые требуют фиксирования одним человеком на бумаге, и написание идей каждым из участников, которые в дальнейшем и будут подлежать рассмотрению.

На пятом этапе мозгового штурма все идеи ранжируются и оцениваются. В их классификации принимают участие либо все члены группы, либо только ведущий. В идеале это должна делать отдельная команда сотрудников. Однако подобное условие для применения метода не является обязательным. После рассмотрения всех предложений самые слабые из них отсеиваются. В результате остаются лучшие варианты. Их количество зависит от продуктивности проведенного мероприятия.

На заключительном этапе результаты мозгового штурма выносятся на всеобщее обсуждение. В это время группе придется переключиться с полета фантазии на рациональное мышление. Именно поэтому проводить подобную работу рекомендуется спустя несколько дней после проведения мероприятия.

Разновидности мозгового штурма

Данная методика может применяться с использованием различных способов проведения мероприятий. Рассмотрим самые интересные из них:

Метод Делфи

Вам будет интересно: Методы и стили менеджмента

Этот способ принятия коллективных решений был разработан в США в 50-е – 60-е годы ХХ века. Основная его задача заключалась в прогнозировании воздействия тех научных разработок, которые намеревалось осуществить в будущем, на методику проведения военных действий. Разрабатывался данный способ в американском стратегическом центре RAND.

На сегодняшний день он считается одним из методов прогнозирования и планирования, что становится возможным при проведении экспертной оценки. Основной его особенностью является многоуровневость, анонимность, а также заочность. Базовая предпосылка для создания этого способа заключается в идее того, что обобщение и должная обработка индивидуальных оценок большого количества экспертов по поводу той или иной ситуации позволит получить мнение, обладающее максимумом достоверности и надежности.

Суть метода Дельфи заключена в нахождении путей определения самого оптимального решения проблемы. Как это происходит? Процедура осуществляется при использовании мозгового штурма, анкет-опросников и интервью. В его основе лежит мнение о том, что созданная команда независимых экспертов намного лучше оценит и предскажет результат, чем структурированная группа обычных людей. Причем команда специалистов в этом случае может быть подобрана таким образом, чтобы ее участники не знали друг о друге. Это позволяет исключить столкновение различных мнений.

Участие в Дельфийском методе принимают две группы. Первая из них создается из экспертов, высказывающих свою точку зрения на имеющуюся проблему. Вторая группа представлена аналитиками. Они необходимы для приведения мнения экспертов к одному общему знаменателю.

Сам же метод включает в себя несколько этапов:

Таким образом, данный способ представляет собой метод анкетирования, процедура которого является многоуровневой. После каждого тура полученные данные дорабатываются аналитиками, а результаты этой работы сообщаются экспертам с указанием выставленных оценок.

На первом этапе метода анкетирования участники команды не аргументируют свои резюме. Во втором туре подобное уже присутствует, если эксперт не сменит свою оценку.

Морфологический метод

Процесс принятия решений при использовании данного способа состоит в разложении имеющейся проблемы на составляющие ее компоненты. После этого следует их разбивка на методы реализации. Далее производится работа по составлению всевозможных вариантов сочетаний. Для самых перспективных из них формируется проект.

Метод аналогий

Суть этого способа принятия коллективных решений состоит в попытке устранения имеющейся проблемы с помощью идей, которые имеют место в других сферах науки и жизни.

В течение определенного промежутка времени этот метод выбора альтернатив принимался настолько успешно, что стал основой для зарождения новой науки – синектики. Этапы применения этого способа состоят в следующем:

Метод экспертных оценок

Некоторые управленческие решения должны быть приняты в области прогнозирования и планирования экономического развития организации. Осуществление этих задач является сложным, многоступенчатым процессом. Он предполагает собой решение обширного круга научно-технических и социально-экономических проблем. При этом находят свое применение различные методы прогнозирования и планирования. Наиболее распространены из них интуитивные способы, которые базируются на использовании логического мышления.

В их число входит метод экспертных оценок. Заключен он применении интуитивно-логического мышления специалиста. При этом она сочетается с количественными способами оценки, а также обработки полученных результатов. В основе прогноза при использовании данного метода лежит мнение коллектива специалистов, обладающих профессиональным, практическим и научным опытом.

Источник