Что является основным критерием вовлеченности персонала сдо

Рецепт вовлеченности персонала: 10 простых ингредиентов

Какой работодатель не мечтает о том, чтобы сотрудники ходили на работу с удовольствием, искренне радели за свое дело и свою компанию, а не просто формально выполняли обязанности как придется? Ради этого развивают корпоративную культуру, проводят тимбилдинги и чего только не придумывают эксперты по HR. Что уж греха таить — иногда всё это выглядит довольно искусственно, неискренне, вместо ожидаемого вовлечения вызывает у людей даже раздражение и становится напрасной тратой сил и средств. Что же делать?

«Никаких особенных секретов по вовлечению сотрудников в жизнь компании на самом деле нет, — говорит Наталья Чухрова, — просто людям должно быть интересно то, что они делают».

Легко сказать, но как этого добиться, если работа у большинства самая обыкновенная, рутинная, изо дня в день — одно и то же?

Наталья выделяет десять составляющих вовлеченности. Выбирайте, что вам подходит, исходя из возможностей компании, но чем больше «ингредиентов» вы используете, тем заметнее будет эффект.

1. Возможность открыто высказывать свое мнение. Создайте «кладовую идей» — это может быть, например, почтовый ящик или страничка на внутреннем сайте компании, где сотрудники могут поделиться своими мыслями, предложениями нововведений и обоснованной критикой тоже. Главное — не забывать периодически заглядывать в «кладовую» и действительно использовать предложенные полезные идеи, делать правильные выводы из критики, а сотрудников поощрять добрым словом, по возможности — и рублем тоже. Типичный недостаток таких «кладовых» — декоративность, когда их заводят только для вида, а на деле мнение сотрудников управленцев не интересует.

2. Конкурсы. Речь не только о самодеятельности. Хотя и о ней тоже, потому что это действительно работающий способ сплочения коллектива и повышения лояльности к компании, но при условии абсолютной добровольности участия. Навязывание убивает всю пользу на корню. Хорошо работают и деловые конкурсы. Например, на лучшее решение конкретного сложного бизнес-кейса — причем важно, чтобы участвовать могли сотрудники всех подразделений. Кроме вовлечения, это еще и поможет получить незамыленный взгляд на проблему и обеспечить сотрудничество административного персонала, например, с производственным, бэк-офиса — с фронт-офисом. Еще варианты: фотоконкурс «Моя компания и моя семья», конкурс детских рисунков на определенную тему. Разумеется, с призами и определением победителей честным общим голосованием.

3. Стратегические сессии и фасилитации в необычном формате. Стандартные совещания никто не любит. Ломайте иногда стереотипы: пригласите команду на кулинарный мастер-класс, проведите интересный тимбилдинг на природе, устройте марафон или пикник и интегрируйте в это мероприятие общение на важные рабочие темы. Нет средств на выезд? Устройте веселую генеральную уборку в офисе или предложите сотрудникам поучаствовать в «дизайнерском» украшении их рабочей зоны. Запечатлейте процесс на фото и видео — люди с удовольствием посмотрят их все вместе. Главный секрет вовлеченности — совместная деятельность и живые, позитивные эмоции. Самые яркие кадры можно поместить в рамку и развесить по стенам офиса для веселого настроения.

4. Ротация сотрудников. Не просто так в международных компаниях практикуют временное перемещение сотрудников в другие отделы (межфункциональная ротация) или перевод в другой город, даже в другую страну, если позволяет география компании (региональная ротация). Смена обстановки и другой менталитет, как ничто другое, освежает мысли человека и его подходы к работе.

5. День самоуправления. Это не только знакомое еще со школы выражение, но и по-настоящему полезный прием. Есть критика в сторону начальства? Шеф недоволен работой специалиста? Дайте им возможность на один день поменяться местами и показать друг другу — «как на самом деле надо работать». Чужая работа кажется проще только со стороны, а после погружения в чужую реальность желание критиковать пропадает. Но поскольку бизнес-процессы на этот экспериментальный день не останавливаются и есть риск, что в непривычном функционале человек нарубит дров, важно назначить опытного куратора для поддержания основных процессов на должном уровне.

6. Мастер-классы и лекции на тему хобби. Конечно, их нужно проводить не в рабочее время, а после него. Хотя можно ради такого события и сократить иногда рабочий день на час-другой. Главное, чтобы лекции и мастер-классы проводил кто-то из своих же сотрудников, увлеченных каким-то занятием, — в этом весь смысл. Это помогает коллегам раскрыться и увидеть друг друга с неожиданной стороны. Наверняка среди ваших коллег кто-то прекрасно рисует, кто-то — классный фотограф, кто-то занимается каким-то видом рукоделия, кто-то — продвинутый мастер по йоге, а кто-то давно мечтал попробовать себя именно в этом. Желание одних делиться своими навыками и знаниями можно отлично совместить с желанием других освоить что-то новое. Возможны и мастер-классы по навыкам, полезным для работы. Если кто-то, например, владеет программой Power Point на уровне «бог», можно попросить его провести мастер-класс для менее продвинутых коллег.

7. Мини-праздники, организованные самими сотрудниками. Главное — подкинуть идею и совсем немного помочь с координацией, а дальше коллеги сами с удовольствием проявят свою креативность. Примеры — полезные витаминные завтраки, командное открытие сезона, Масленица в офисе и так далее.

8. Наставничество и профильные рабочие группы. Возможно, эта практика кажется кому-то скучной и заезженной, но она действительно отлично работает на сплочение коллектива и быструю адаптацию новичков. А это важные условия вовлеченности сотрудников. Но тут требуется тонкая и тщательная работа, во-первых, по подбору кандидатов в наставники, во-вторых, по их поддержке. Навязывание этой функции разрушает всю идею и должного эффекта не дает. В каждом коллективе есть люди, которым роль наставника — в радость. Но их тоже нужно научить определенным навыкам наставничества и придумать для них систему поощрения.

9. Участие в профильных конференциях. Для проактивных сотрудников важна возможность развивать свой профессионализм. Они оценят, если компания поддерживает их стремление участвовать в профессиональных конференциях и семинарах. Ну а сильным специалистам важно формировать свой имидж эксперта не только внутри компании, но и в большом профессиональном сообществе. Не стоит этому препятствовать из страха, что, если ценный сотрудник часто будет выступать спикером на внешних площадках, его там быстро «схантят». Если у него есть определенные амбиции, он все равно найдет возможность поучаствовать в профильных мероприятиях, а вот на препоны отреагирует негативно. Ясно, что лояльности к работодателю это не способствует. Лучше, наоборот, поддерживать стремление внутренних экспертов заявлять о себе в профессиональных сообществах, помогать им с подготовкой презентаций и без проблем предоставлять выходные в дни мероприятий. Это повышает не только лояльность. Если сильный эксперт, часто выступая спикером, будет указывать свою должность в компании, это благоприятно скажется и на ее имидже тоже.

10. Возможность рассказывать о жизни в компании. Создание внутрикорпоративных медиа и внутренних порталов для новостей о жизни в компании и общения (примерно как в социальных сетях) — не просто мода, а полезный инструмент по формированию у сотрудников ощущения себя частью сообщества и частью одного большого дела. Нет средств на такой проект? В каждом коллективе есть прирожденные «журналисты». Им нравится рассказывать на широкую аудиторию про любые интересные события, которые происходят с ними или вокруг них. Найдите таких и направьте их энергию на благо компании. Дайте им возможность активно проявить себя в корпоративных медиаресурсах. Как минимум поддержите желание рассказывать о работе на личных страницах в соцсетях. Только предварительно минимизируйте риски — создайте информационную политику и познакомьте сотрудников с ней.

Источник

Вовлечённость сотрудников

Вовлечённость сотрудников: что это и как влияет на эффективность работы компании

Марк Цукерберг однажды сказал: «Люди могут быть очень умными или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, они не будут работать». Слова основателя Facebook показывают, насколько важна вовлечённость сотрудников для успешного бизнеса.

Вовлечённые люди искренне верят в компанию, довольны своей работой и готовы сделать больше, чем нужно. Вот почему повышение вовлечённости сотрудников — тренд нынешнего времени. Издание Harvard Business Review подсчитало, что вовлечённость персонала в два раза (!) увеличивает шансы бизнеса на успех.

Поэтому стоит брать на работу тех, кто будет относиться к ней с энтузиазмом и симпатией. Осталось выяснить критерии вовлечённости и узнать, какими средствами можно её повысить.

Основные критерии вовлечённости сотрудника в работу

Вовлечённость — это энтузиазм, с которым человек приступает к работе. Чтобы оценить уровень вовлечённости персонала, можно поделить работников на 3 типа:

Преимущества повышения уровня вовлечённости персонала

Если хорошо работать могут и вовлечённые, и незаинтересованные сотрудники, стоит ли повышать вовлечённость? И чем её повышение выгодно для бизнеса?

Лояльность и вовлечённость персонала — одно из главных условий успеха компании. Вовлечённые сотрудники не просто хорошо выполняют свою часть работы. Они всегда готовы помочь коллегам, предложить новый, более эффективный способ работы. Вот 5 основных преимуществ компании, которая работает над повышением вовлечённости:

Как повысить вовлечённость сотрудников?

Прежде чем искать способы повысить вовлечённость сотрудников, нужно выяснить, какие факторы её понижают. Часто причина — в неэффективном управлении, конкуренции внутри компании, отсутствие возможностей для обучения и развития. Новая кофемашина, настольный футбол в комнате отдыха или позднее начало рабочего дня не влияют на вовлечённость. Так же как и повышение заработной платы.

Лента новостей в Эквио похожа на ленту в соцсетях

Управление вовлечённостью персонала

Для эффективного управления вовлечённостью сотрудников недостаточно разовых мероприятий. Компания должна выработать стратегию. Это поможет грамотно распределять ресурсы, планировать мероприятия для повышения лояльности и отслеживать результаты.

Примеры повышения вовлечённости сотрудников

В заключение приведём примеры компаний, которые успешно работают над вовлечённостью.

Одна из сложнейших задач — повысить вовлечённость персонала компании-партнёра. Вы не можете напрямую влиять на их работу, поэтому нужно максимально удобно доносить информацию о продуктах и разрабатывать систему мотивации.

Источник

Что является основным критерием вовлеченности персонала сдо

1. Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов).

2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма.

3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки).

4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот.

6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей.

7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев».

8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами.

9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала).

10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.

Тип оценки 1:
Оценка профессиональных знаний и навыков, hard skills.

Критерием оценки может быть профессиональный стандарт, определяющий объём знаний и умений, которыми должен обладать оцениваемый.
Иногда в качестве критерия выступает заключение эксперта в соответствующей профессиональной области.
Если оценка проводится в форме экзамена по итогам обучения, то критерием будет объем знаний, передаваемый слушателям во время обучения.

Обычно компетенции сотрудников оценивают с помощью профессионально разработанных инструментов: тестов, методик, кейсов, деловых игр.
При создании таких инструментов разработчики проводят исследования на больших выборках, соответствующих профессиональным требованиям и стандартам.
Например, инструменты системы Proaction.pro разработаны в соответствии с «Российским стандартом тестирования персонала».

Справа Вы видите выдержку из отчета по прохождению теста Proaction «Ориентация на результат».

Результат теста попал в интервал «зелёной зоны»: значит, у тестируемого компетенция «Ориентация на результат» очень высоко развита.

К результату прилагается краткое разъяснение-интерпретация:

Тип оценки 3:
Оценка результатов труда.

Оценивая результативность, мы сравниваем реальный результат с запланированным.
Важно учитывать влияние дополнительных факторов на результат труда, чтобы вывод был объективен и справедлив.
Например, план продаж мог быть сорван по причине отсутствия товаров на складе, то есть продавцу просто нечего было продавать. В этом случае мы не можем заключить, что продавец низкоэффективен.

Цели и плановые показатели, выступающие в роли критерия эффективности сотрудника, должны быть:
✓ Связаны с основными результатами работы сотрудника.
✓ Достижимы.
✓ Объективны (например, в них должны учитываться внешние факторы).
✓ Понятны, в том числе самому сотруднику.
✓ Гибки: должны легко перестраиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Тип оценки 4:
Оценка отношения сотрудников к компании.

Выбрать лучшего кандидата по компетенциям и знаниям (понять, кто справится с задачами лучше других, отсеять тех, кто не справится)

Для оценки профессиональных навыков и знаний (hard skills):
✓ сведения о предыдущем опыте, образовании и повышении квалификации кандидата,
✓ экспертная оценка навыков (внутренний или приглашенный эксперт)

Для оценки надпрофессиональных навыков (soft skills)
✓ кейсы, тесты, методики для оценки компетенций,
✓ интервью по компетенциям

Идентифицировать давших неверную информацию (склонных приукрашивать себя, вводить интервьюера в заблуждение)

✓ проверка безопасности
✓ отзывы предыдущих работодателей
✓ шкалы лжи в тестах
✓ нетрадиционные методы: детектор лжи

Cвести к минимуму риск нанять того, кто быстро уволится (несовпадение по типу мотивации или финансовым ожиданиям)

✓ оценка мотивации
✓ анализ причин увольнения
✓ оценка финансовых ожиданий

Свести к минимуму количество негативных отзывов о компании после собеседования (отсев конфликтных кандидатов до собеседования)

✓ анализ причин увольнения
✓ оценка конфликтности

Снизить риск потери «новичков» (не готово рабочее место, недостаток информации, недружественная среда)

✓ опросы «новичков» по графику во время адаптации (например, 1 неделя с начала работы, 1 месяц, 3 месяца)

Оценить эффективность труда, результаты деятельности сотрудников

Цели, плановые показатели, ключевые показатели эффективности разрабатываются топ-менеджерами, руководителями подразделений, внутренними или внешними экспертами в конкретной профессиональной области.
Рекомендуем дополнить вышеуказанные способы оценки эффективности персонала инструментом «оценка 360 градусов» (для выявления «провисающих компетенций» и составления планов развития).

Снизить текучесть, повысить производительность, эффективность, отдачу через корректировку внешних условий (выявить внешние, организационные причины негативных настроений и низкой эффективности сотрудников с целью устранения этих причин)

✓ индивидуальная оценка мотивации (для разработки индивидуальных стимулирующих программ и кадровых решений)
✓ групповые опросы о составе мотивационных пакетов
✓ опросы удовлетворенности, лояльности, вовлеченности
✓ исследования методом фокус-групп

Оценка знаний:
✓ аттестация или экзамен,
✓ оценки экспертов в профессиональной области

Оценка компетенций:
✓ тесты, методики, кейсы,
✓ интервью по компетенциям,
✓ ассесмент-центр

Отобрать лучших в кадровый резерв (будущие управленцы)

Оценка компетенций сотрудников:
✓ тесты, методики, кейсы,
✓ интервью по компетенциям,
✓ ассесмент-центр

Выявить HiPo, сотрудников с высоким потенциалом, «драйверов» (не обязательно будущие управленцы, возможно, «эксперты» компании)

Оценка компетенций сотрудников:
✓ тесты, методики, кейсы,
✓ интервью по компетенциям,
✓ ассесмент-центр

Получение доп. информации о скрытом потенциале сотрудника:
✓ оценка 360

Повысить эффективность перспективных сотрудников: выявить сильные стороны и зоны развития, помочь с работой над «провисающими компетенциями», допустить к участию в задачах и проектах в соответствии с потенциалом

Оценка компетенций сотрудника:
✓ тесты, методики, кейсы,
✓ интервью по компетенциям,
✓ ассесмент-центр

Оценка поведения и восприятия компетенций сотрудника окружающими:
✓ оценка 360

Оптимизировать расходы на обучение сотрудников (понять, чему и кого нужно учить, на какие виды обучения сократить или увеличить расходы)

Сбор обратной связи от сотрудников:
✓ групповые опросы

Выявление у сотрудников «провисающих компетенций», которые необходимо развивать:
✓ оценка 360
✓ тесты, методики, кейсы.

Снизить риск появления негативных отзывов об организации, быстро выявлять проблемы в конкретных подразделениях или организации в целом

Сбор обратной связи от увольняющихся сотрудников:
✓ очное интервью при увольнении (exit-интервью),
✓ письменный exit-опрос при увольнении.

При работе с результатами индивидуальной оценки знаний и компетенций обычно рекомендуется:

1. Соблюдать конфиденциальность. Результаты оценки могут быть известны оцениваемому, HR-специалисту, возможно, руководителям оцениваемого. Оглашать результаты другим сотрудникам, как правило, нежелательно.
2. Давать оцениваемому обратную связь: показывать сильные места, обозначать зоны развития.

Результаты оценки эффективности труда, напротив, в большинстве случаев рекомендуется оглашать открыто.

О результатах оценки отношения сотрудников к организации (групповых опросов) необходимо оповестить всех опрошенных.

Однако на практике перед HR-специалистом встает ряд вопросов:
— Кто это будет делать?
— Где достать надежные, работающие, валидные тесты?
— Сколько это будет стоить?
— Где взять время на проекты оценки и не «обрушить» всю остальную работу?

Онлайн-платформа Proaction.pro уже помогла сэкономить сотни тысяч рублей многим компаниям России и стран СНГ:

✓ Онлайн-тестирование Proaction используют также профессиональные консультанты во время ассессмент-центров.

Компании, в которых оценкой персонала занимаются штатные специалисты с профильным образованием, также ценят выгоды платформы: гибкая и мощная онлайн-система оценки не «вытесняет» HR-специалиста, а становится его помощником, повышая эффективность в разы.
Благодаря автоматизации HR-специалисты успевают проводить в разы большее количество проектов оценки, в 2-3 раза быстрее проводят групповые опросы (например, оценку 360 градусов, опрос вовлеченности), в 2-3 раза быстрее отбирают кандидатов в кадровый резерв, быстрее и эффективнее закрывают вакансии, контролируют процессы адаптации.

Источник

Что является основным критерием вовлеченности персонала сдо

Скачать умную клавиатуру Очень рекомендуем скачать умную клавиатуру с автоисправлением от Яндекса на свой телефон

С этой клавиатурой вы сможете в 3 раза быстрее вводить текст в поле поиска

Поделится с коллегами:

Ответ на вопрос находится ниже.

Наш онлайн-проект «ПроКонспект» является Вашим индивидуальным интернет-помощником.

По оформлению сайта, рекламе и багам обращайтесь к администратору в группе ВКонтакте
Администрация сайта ПроКонспект.рф
Метрика.Яндекс
Все права защищены.

Источник

Вовлеченность – об этом надо знать и работодателям, и наемным работникам

Осторожно – чужие!

А чем, собственно, вовлеченный сотрудник отличается от невовлеченного, насколько он лучше работает, и стоит ли вообще уделять этому внимание? Оказывается, стоит. По данным Института Гэллапа, существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании. При современном развитии экономики выведение на рынок нового, даже экстраординарного, продукта дает компании конкурентное преимущество не больше, чем на 3-6 месяцев. Поэтому единственное стабильное конкурентное преимущество компании – это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Но сколько таких сотрудников реально есть в компаниях на сегодняшний день?

Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы:

По России таких данных пока нет, но исследования уже проводятся, и их результаты должны появиться к середине года. Но в целом соотношение вряд ли будет сильно отличаться. Так о чем же говорят эти цифры?

О том, что, например, во Франции трое невовлеченных сотрудников практически сводят “на нет” все сделанное одним вовлеченным. В такой ситуации говорить о развитии бизнеса, завоевании новых позиций, по меньшей мере, несерьезно. А ведь это происходит повсеместно.

Задайте правильный вопрос

Возможно, эти данные показались Вам преувеличенными или несоответствующими действительности. А хотите узнать, насколько ваши сотрудники вовлечены в дело вашей компании?

Как показывает практика Института Гэллапа, для этого даже не нужно проводить дорогостоящих исследований, достаточно уметь задавать правильные вопросы. Курт Кауфман, специалист Института, предлагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой и компанией с помощью совсем простой анкеты, которую он называет “Q12”.

12 показателей качества вашего места работы:

Если на все эти вопросы или хотя бы на первые шесть из них ваши сотрудники отвечают “Да”, то вам совершенно не о чем беспокоиться – они вовлечены в дело компании всей душой.

Теперь, когда вы наглядно можете представить, насколько ваши сотрудники вовлечены в трудовой процесс, остается главный вопрос, а можно ли изменить эту ситуацию, и если да, то как?

Точка зрения

Как сделать сотрудника вовлеченным?

Андрей Горшков,
коммерческий директор, аптечная сеть ВИТА:

На мой взгляд, вовлеченность (Employee Involvement) – это степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Чем больше “общих точек”, тем выше приверженность персонала делу компании. Придерживаясь такого понимания, можно найти рецепты повышения вовлеченности сотрудников.

С повышением жизненного и образовательного уровня ценность денег резко падает. (Человек, чья зарплата увеличилась вдвое, не будет есть за двоих или ездить на двух автомобилях). А в результате – снижение трудовой дисциплины, удовлетворенности и вовлеченности. Простые цели труда достигнуты, а другие не понятны и не приняты. По мере того как работа и деньги все более разделяются, стираются и различия между трудом и досугом.

Алексей Серебряков,
генеральный директор, HR-Лаборатория Human Technologies:

Думаю, вовлеченность не может служить панацеей для улучшения работы всех сотрудников, здесь необходим индивидуальный подход. Какие у компании есть возможности, чтобы стимулировать вовлеченность?

Во-первых, конечно, материальные (акции, опционы, бонусы). Но нужно понимать, что те, для кого главное – материальные стимулы, так называемые “наемники”, могут быть очень эффективны безо всякой вовлеченности, они играют по другим правилам. А сделать их вовлеченными можно только одним способом – перевести в разряд партнеров.

Во-вторых, компания должна быть интересна своим сотрудникам, то есть она должна расти быстрее своих профессионалов.

В-третьих, необходимо вести постоянный мониторинг за тем, как меняются люди и их предпочтения. Так, в первый год для человека самым важным может быть возможность демонстрировать свою креативность, а через три года – желание работать в комфортной обстановке.

И, наконец, лучший способ вовлечения сотрудников – это создание команд, где у каждого свое место, своя профессиональная функция и своя психологическая роль. Я уверен, грамотно выстроенная команда с настоящим лидером во главе может эффективно существовать сколь угодно долго, пять лет для команды – это только начало. А вот американский подход, когда команды создаются на год-три, на мой взгляд, как раз снижает вовлеченность сотрудников, мешает им полностью раскрыться в работе.

Дмитрий Поляков,
управляющий партнер, консалтинговая компания “Поляков и партнеры”:

Нужно ли компании, чтобы сотрудник работал эффективно, “с огоньком”? Конечно, да! Будет ли работать “с огоньком” сотрудник, который разделяет цели и задачи компании? Конечно, да! Следует ли из этого, что компания должна сделать так, чтобы сотрудники разделяли ее цели и задачи? Вовсе не обязательно! Безусловно, когда работник разделяет такие “благородные” цели компании, как “улучшить мир”, “удовлетворить потребности клиентов” и т.п., ничего плохого в этом нет. Но стоит ли ради этого придумывать себе такие цели, если на самом деле я всего-навсего хочу заработать денег, обеспечить свою старость, поставить на ноги своих детей, купить яхту, и ради этого я создал компанию?

Признаюсь, я категорически против того, чтобы “придумывать” себе миссию! Любое искусственное “сооружение” не выдержит первой же серьезной проверки. Разделит ли мой сотрудник мои вполне прагматичные цели? Маловероятно! Но это и не нужно, просто я могу предложить ему, в рамках целей и задач моей компании, заниматься тем, к чему он испытывает собственный интерес.

Конечно, для того чтобы реализовать это на практике, требуется проделать серьезную работу. Проанализировать различные виды деятельности, необходимые компании для реализации ее целей и задач. Определить характеристики различных должностей и, соответственно, людей, которые могут быть эффективными на этих должностях. Подобрать людей, максимально точно отвечающих требованиям должности, а не “лучших и самых талантливых кандидатов”! Управлять эффективностью работы сотрудников, оказывая им необходимую помощь и поддержку.

Желательно задуматься над этим еще до того, как сотрудник нанят на работу. Когда же руководитель задается вопросом создания вовлеченности (приверженности, лояльности, заинтересованности, мотивации и т.д.), это означает, что вовлеченность уже пропала! Возродить ее снова крайне тяжело, придется затратить непропорционально большое количество усилий при мало предсказуемом, к сожалению, результате.

Источник