менеджер и инженер в чем разница
Разница между менеджером и инженером
Видео: Разница между менеджером и инженером
Менеджер против инженера
Разница между менеджером и инженером в выполнении управленческих задач сводится к различию подходов инженеров и менеджеров и их ориентации при решении различных задач.
В то время как инженеры сосредотачиваются на выполняемой работе, менеджеры сосредотачиваются на команде, которой они поручены для выполнения задачи. Руководители проверяют бюджет, доступные им ресурсы и временные рамки, прежде чем они начнут чувствовать себя комфортно. С другой стороны, инженеры более смелые и концентрируются на работе больше, чем на чем-либо еще. Инженеры принимают решения на основе своих знаний и навыков, тогда как решения менеджера основаны на многих ограничениях, таких как капитал, процесс, его команда и так далее. Инженер выполняет индивидуальные задачи, тогда как менеджер участвует в планировании, руководстве, контроле и организации.
Что касается результатов работы, то работа инженера поддается количественной оценке и измерению. С другой стороны, возможен только качественный анализ работы менеджера. О его работе можно судить больше с точки зрения финансовой отчетности компании, с которой он работает. Инженер полагается на свои технические навыки, тогда как менеджер полагается на навыки членов своей команды и выполняет работу за счет мотивации.
Разница между менеджером и инженером
• Инженер ориентирован на технологии, тогда как менеджер ориентирован на людей
• Инженер зависит исключительно от своих технических навыков, тогда как менеджер зависит от навыков своей команды людей.
• Инженер концентрируется на поставленной задаче, тогда как менеджер смотрит на задачу с точки зрения добавленной стоимости и интересов заинтересованных сторон.
Форум о полимерах ПластЭксперт
Крупнейшая независимая площадка для обсуждения вопросов производства и переработки пластмасс и эластомеров различными способами. Рекомендации ведущих специалистов.
#1 Сообщение NIC » 20 ноя 2013, 10:19
Сейчас в поисках работы и возник вопрос в каком направлении дальше строить карьеру
Читаю вакансии инженера требований куча и знать технологию и написания документации и контроль сырья, качество и пр и еще пишут знания английского.
вакансия менеджера без опыта работы менеджером, требования умение оформлять бумажки и вести клиента чтоб он был доволен и с радостью отдал тебе деньги, и при этом считал что для него это очень выгодно.
старожилы в полимерной отросли интересно ваше мнение что в наше время выгоднее производить или продавать?
#2 Сообщение Maks42 » 20 ноя 2013, 10:57
#3 Сообщение Shadow » 20 ноя 2013, 12:03
#4 Сообщение NIC » 20 ноя 2013, 14:11
#5 Сообщение Shadow » 20 ноя 2013, 16:29
#6 Сообщение Figaro » 20 ноя 2013, 21:42
#7 Сообщение Shadow » 21 ноя 2013, 16:35
#8 Сообщение Figaro » 21 ноя 2013, 16:54
#9 Сообщение NIC » 21 ноя 2013, 18:49
#10 Сообщение Shadow » 21 ноя 2013, 19:15
В идеале для вас лично я вижу следующий путь:
1. производство
2. продажи
3. свое дело.
Инженеры вместо бесчисленных менеджеров. Кто такой инженер-управленец и зачем он вообще нужен
Сейчас все больше выпускников идут в вузы на инженеров или разработчиков. Но задумывались ли вы когда-нибудь, кто будет управлять «технарями»? Вместе с Сергеем Серебренниковым, деканом факультета инженерного менеджмента ИОМ РАНХиГС, знакомимся с инженерами-управленцами — специалистами будущего.
Сергей Серебренников — декан факультета инженерного менеджмента ИОМ РАНХиГС:
История нашего факультета началась в 2014 году, когда команда молодых инициативных кандидатов наук начала дискуссию о том, какие специалисты на рынке управления будут востребованы в ближайшие пять лет. Тогда мы пришли к выводу, что на рынке фиксируется спрос на работников с двойным набором компетенций. Такой уникальный, работающий на стыке наук исследователь, с высокой вероятностью сделает открытие. Работающему на стыке отраслей специалисту будет проще построить новый успешный бизнес.
На сегодняшний день мы уникальная образовательная площадка по подготовке профессионалов-управленцев для промышленного сектора страны. Когда факультет создавался, за базовые основы его учебных планов был взят передовой опыт советской и российской научно-образовательной школы обучения инженеров-экономистов, а также лучшие практики зарубежной подготовки по программам engineering management и technology management. Мы сумели выстроить несколько обязательных траекторий обучения для наших студентов и слушателей: получение углубленных теоретических знаний, обширный практикум, а также развитие личностных и деловых качеств.
В итоге всех обсуждений в 2014 году был открыта первая программа, которая назвалась просто «Производственный менеджмент» и была направлена на сектор производства. Тогда мы считали, что на факультете будут готовить специалистов для российской промышленности. Так была построена работа факультета прошлые 5–6 лет. После этого пришла пандемия и мы поняли, что надо меняться: захватывать новые сферы.
Я для себя отвечаю так: инженер-управленец изучает не только экономику, но и хорошо разбирается в инженерии. То есть это такой руководитель на производстве, который достаточно погружен в технические процессы, чтобы ими руководить. Инженер-управленец может четко оценить, как работает тот или иной специалист, исходя из своих собственных знаний.
Когда я искал аналоги нашей идеи, я обратился к опыту СССР, где, например, существовала специальность «инженер-экономист». К слову, я и сам окончил именно такой Инженерно-экономический институт. Тогда студенты учились 5 лет на специалитете, из них 3 года они изучали техническую сторону вопроса — инженерию, а потом 2 года они изучали основы экономики и менеджмента. По сути это те же вещи, которые мы изучаем сейчас, только называются они теперь по-другому.
Так что инженеры-управленцы уже давно работают в нашей экономике, выполняя функции менеджеров
Мы привыкли, что везде встречаем менеджеров: в салоне по продажам мобильных телефонов, в ресторане и в крупном банке в кабинете на 27-м этаже. Создание факультета инженерного менеджмента — это амбициозная попытка вырастить того отраслевика, специалиста, который умеет говорить и с технарями, и с управленцами, и с экономистами на одном языке.
На нашем факультете мы не концентрируемся на той профессии, которую пишем в дипломе. Если я выучил закон Ома, теорию машин и механизмов, знаю сопротивление материалов, то никогда не допущу инженерной ошибки. Но специализация инженера-управленца не заканчивается на проектировании и расчетах на производстве. Инженер-управленец — это в первую очередь тот, кто мыслит по-другому. Он не должен строить мост, он должен придумать, как сделать это максимально быстро и эффективно.
Например, Стив Джобс придумал телефон без кнопок и изменил мир. Как до этого можно додуматься? Когда я первый раз держал в руках айфон, я не мог поверить в это. Но теперь-то весь мир ходит с бескнопочными телефонами и кнопочный скорее большая редкость.
Главное качество, которым должен обладать инженер-управленец, — свобода мысли
Такие люди просто не ставят себя в рамки «что-то можно, а что-то нельзя», «что-то правильно, а что-то неправильно». Они понимают, что такое управление, что такое предпринимательство, что такое инженерия, что такое творчество в профессии, и используют это, чтобы менять мир.
Из-за коронавируса активно развивается BioTech-медицина: изобретаются новые вакцины, средства защиты и выявления болезней. Тут особенно нужны люди, которые умеют мыслить вне рамок. Может, они придумают нестандартную и более удобную медицинскую маску, например со встроенными наушниками. А почему нет?
В крупных компаниях также происходит множество трансформаций. «Росатом» трансформируется из поставщика атомной энергии в настоящего цифрового гиганта. Но самый яркий пример — это Сбербанк, который эволюционировал от сберкассы до IT-компании уровня «Яндекса». Я думаю, что таких трансформаций в ближайшее время мы увидим еще очень много. Сейчас практически все обращается к цифровизации и развивается семимильными шагами.
Если изначально мы предполагали, что инженеры-управленцы будут востребованы в промышленности, то, когда пришла пандемия, их применение расширилось. Почти год весь мир тормозился, и теперь экономика будет резко ускоряться. И самый большой спрос будет на нестандартно мыслящих людей, которые могут изобрести что-то новое.
Факультет инженерного менеджмента ИОМ РАНХиГС готовит профессионалов будущего — квалифицированных инженеров-управленцев. На программах факультета студенты изучают работу предприятий, бизнес-процессы современных организаций и рыночные отношения. Помимо классического производственного менеджмента, поступающим доступна программа многопрофильного бакалавриата, на которой студент может менять направление обучения в зависимости от интересов. На протяжении всего обучения ведется работа с практикующими специалистами, которые помогают ученикам начать карьеру в сфере.
Из инженера в менеджеры: быть или не быть
Сегодня поговорим про развилку: что делать инженеру, когда старые задачки уже нет так щекочат пузико, а куда дальше двигаться пока не понятно.
Это противоречивый пост с однобокой перспективы не-инженера. Я уже слышу как вы строчите критические комментарии и очень их жду! Мне тоже хочется учиться =)
Осторожно, ОЧЕНЬ длинный текст!
Одним из потенциальных направлений может стать менеджмент. Вуаля, у инженера возникает 100500 вопросов формата:
Disclamer 1: я не инженер, я вообще из саппорта когда-то вылупилась. Но все равно считаю, что имею право говорить на тему, потому что а) видела достаточно и б) воспитала N менеджеров.
Disclamer 2: мой взгляд на проектный менеджмент несколько деформирован, в первую очередь потому что я какое-то время уже не управляю инженерами или командами напрямую.
Disclamer 3: все сказанное ниже не всегда применимо к очень техническим конторам типа Facebook где менеджер тоже пишет код. Я рассказываю скорее про сферический менеджмент в вакууме.
Призываю в комментарии проектных менеджеров для сбора других точек зрения. Как обычно, хочется сравнить свой опыт с реальностью.
Чем на самом деле занимается менеджер
В резюме Delivering a 9 months Fix-Price project from initiation to live launch, with 40 FTEs assigned, 300+ external technical dependencies involved, reporting to VP and Directors level;
В реальности Трекать две огромных эксельки + назначать митинги и делать так чтобы умные дяди договорились + собирать оценки и декомпозицию в один страшный Gantt chart + пинать всех сочувствующих о прогрессе и стараться не получить тапком по лицу от Его Величества Заказчика + задавать неудобные вопросы про «почему не готово / не можем», не понимая ничего в продукте (боль, не мой домен) + менторить тимлидов на пути в scrum master потому что команда из 40 человек это зло, а распилить просто так низзя. Долгая история, не про нее здесь.
В резюме Delivered on time and within budget 7 payment integrations with revenue more than £800k overall for cross-system and technologies, cross-location (5+)
В реальности Две команды внутри большой программы, один заказчик с 5 офисами в разных географиях, хреналион фич / интеграций и мы каждый день жонглируем манадаринами чтобы впихнуть невпихуемое, вынимая из Product Owner приоритеты, по пути проводя scrum-церемонии и задавая все те же неудобные вопросы про «Что дальше» и «А ты поговорил с В. про Х?».
В резюме Optimised release lead time for 8 teams from 6 weeks to 4 days by gathering time wasted and collaborating with departments involved;
В реальности Инженеры жаловались-жаловались, да дожаловались что я побежала собирать инфу по другим командам и затем принесла Самому Главному в зубах циферки что мол мы тут бабло на ровном месте теряем. Он нажал куда надо и процесс ррраз и автоматизировали. Две недели моей беготни.
В резюме Improved environment provision lead time from 60 to проведем!»
Как не сложно заметить, я делаю что угодно кроме радостного выпиливания продукта. И это реальность многих менеджеров. Презентации, коммуникация и митинги. Все!
Другими словами, это снова коммуникация, фасилитация и какие-то файлики.
UPD из комментов:
У проектного менеджера одна-две своих команды и много коммуникации снаружи, но ответственность за достаточно ограниченный кусок. Пример: отвечать за команду из 8 человек, где мы пилим только платежики для одного магазина, принимать «заказы» от одного Product Owner и трекать задачи масштаба одной команды only.
Program manager же ставит / трекает задачи менеджерам команд и почти наверняка не имеет своей. И точно не общается напрямую с инженерами. Плюс разница в гранулярности задач: то, что для меня выглядит как одна сравнительно маленькая задача, может оказаться проектом / эпиком на несколько месяцев на несколько команд. Пример: программа по платежам для 6 продуктов с разными сценариями и заказчиками.
Есть еще проблема в названии. Часто то что есть program management делает человек в тайтле project-a. И наоборот.
Набор скиллов
Можно хреново деливерить и постоянно опаздывать по срокам, но иметь такие офигенные отношения с клиентом и всеми вокруг, что они будут довольными танцевать на голове при появлении вашей команды в комнате. И это успех. А деливери придет, просто не сразу.
Можно офигенно деливерить, но регулярно получать за воротник потому что вы не решаете проблему клиента, а просто пилите фичи, которые он просит. Качайте скиллы про Partnership management и наблюдайте как работают люди, отвественные за отношения со сторонними организациями.
Можно быть PMP-certified и следовать теории на зубок, но не быть хорошим менеджером с точки зрения результатов и не понимать а что мы тут вообще делаем. Теория не делает вас хорошим управленцем, но без нее сложнее.
Подвиды менеджеров
В зависимости от организации и личной харизмы, у менеджера может быть один из вариантов власти:
Реально вырасти из одного в другое, но основная проблема останется: от конторы к конторе в один тайтл пихают какой-то уровень и не говорят (даже не понимают, чего уж там) об этом, а зарплаты очевидно отличаются. И это боль! Внимательно читайте вакансии между строк и наблюдайте за менеджерами вокруг.
Как стать менеджером
Срок исполнения: от полугода до трех лет, в зависимости от величины шила в жопе и доверия начальства.
Способ оказаться в Ж: от вас будут ожидать что вы будете отлично работать свою работу ПЛЮС фигачить эти проекты. А интерес будет только на менеджемент. Так что работать придется за двоих и местами себя заставлять.
Путь Б: попроситься к действующему ПМу в подаваны чтобы ему помочь в обмен на менторинг по ходу пьесы. Потому что менторинг ради теории не эффективен, это должно быть про решение задач сегодня. А ПМу всегда есть что свалить на подавана. Хорошо работает на берегу сказать что интересно узнать новую область чтобы заиметь набор скиллов, вот это все. Если спустя несколько месяцев все идет хорошо, составить план что вы должны уметь чтобы ментор мог подписаться что вас уже можно ставить на проект как самостоятельную единицу.
Срок исполнения: от полугода до бесконечности, в зависимости от навыков ментора и качества контакта с подаваном. Менторов можно и нужно менять.
Жду ваших историй как вы конвертировались в проектных менеджеров.
Путь С из комментов: Быть хорошим технарем, дорасти до главного инженера проекта и сидеть на берегу реки. Рано или поздно случится расширение организации или куда-то уйдет существующий ПМ, а тебе предложат небольшой проект в качестве ПМа.
Срок исполнения: 5. 10 лет.
Способ оказаться в Ж: тебя мало кто будет воспринимать как ПМа. В том числе спонсор проекта. То есть полномочий немного, а ответственность уже твоя.
Ресурсы
Теория учится по книге Риты. Лучше ничего не придумали. Но Рита сложна для начинающих. Ей лучше полирнуть картину мира когда уже есть хотя бы какая-то практика.
Конференция Agile Days полна стольких сокровищ по решению ежедневных проблем, что в первые 3-5 лет карьеры записи оттуда можно смотреть бесконечно.
Спрашивать про ресурсы других проектных менеджеров. Они вам всякого накидают.
Agile project management изучается по разным entry-level курсам онлайн. Там нет ничего сверх-сложного. Добавьте книги Dao Toyota + The Goal + Project Phenix и хватит.
Книга Щедровицкого Оргуправленческое мышление это мега-ресурс для управленцев любого уровня, начиная с ПМов. Но там язык непростой, ее нужно медленно читать и вкуривать отдельными кусками. Иначе не ляжет.
Книга The First 90 days поможет разобраться в альянсах и корпоративной политике. В начале пути это наверное over-kill.
Добавьте парочку практических курсов по переговорам и один по продажам или работе с возражениями.
Приправьте видосами от Стратоплана. Они вообще дело говорят, особенно в части soft-skills.
А давайте сообразим список ресурсов для менеджеров?
Большой UPD из комментов:
Обязательно внутренние: спрашивать других менеджеров, искать задокументированные lessons learned прошлых проектов.
«Договориться можно обо всём»
«Сначала скажите нет»
А вот «Как пасти котов» это не очень хороший ресурс, как по мне.
Альтернативные ветки развития
Призываю в комментарии Software Development Managers и прочитх руководителей разработки для раскрытия картины мира изнутри. А то знаете, я ненастоящий сварщик.
Не менеджментом единым!
UPD: Все же давайте поговорим про архитекторов. Часто вижу что Principal Engineer занимается архитектурой нескольких систем, но в масштабе ограниченного куска зоопарка. Например, сделать инфраструктуру только для платежной системы и синхронизировать ее со скрепами Core Infra department. Или придумать архитектуру нового маленького продукта. Или вписать в имеющуюся какой-то новый проект, который затрагивает 10 систем. В аутсорсинге обычно тот же человек носит тайтл Solution design engineer OR Solution Architect.
UPD из комментов:
Business Development Manager с упором на поиск новых сфер развития компании. Но тут тоже, кто что подразумевает под такой позицией.
В долгосрочной перспективе
Если вы все же решили стать проектным управленцем, я вам сочувствую.
Чем дальше от команды, тем выше уровень абстракции и меньше конкретики. Нет требований, не понятны приоритеты и не получается превратить неопределенность в определенность с первого раза. И слишком много коммуникаций. Технарей бывших не бывает, так что это будет вас раздражать.
Дальше вы может быть станете управлять проектным офисом. Или уйдете в продуктовую ветку. Или случится что-то внезапное типа Account Manager. В CTO / CIO из ПМа сложнее, чем из Software Development Manager.
Вывод
По опыту, хорошим проектным менеджером становится тот бывший инженер, который смог переключить фокус на продукт и заказчика, strategic thinking, обладает хорошими soft skills, а не пытается решить проектные задачи в лоб. И ответственность может нести за то чтобы тащить всех и вся в светлое будущее, да.
P.S.: в два часа ночи мне пора спать. Исправление опечаток и добавление ссылок случатся позже.
Очередной шикарный пост, спасибо, @Covectb_cobaka.
Пару комментариев с моей колокольни:
Чем на самом деле занимается менеджер
Буфер и конвертор интерфейсов между стейхолдерами и проектной командой и внутри проектной команды.
Как выглядит день из жизни манагера
. снова коммуникация, фасилитация и какие-то файлики
Дааа. Только файлики еще могут быть результатом работы твоей команды. Ты несешь ответственность за продукт проекта, ты ставишь свою подпись в графе «Approved by», ты первый потом поймаешь фидбек. Будь добр, пробегись хотя бы по диагонали глазами по каждому исходящему документу и прилетающим комментариям заказчика.
А еще, помимо тактики и тушения пожаров, хорошо бы подняться чуть выше над ситуацией и поработать с рисками. То есть подумать о плохом, представить (и попросить свою команду) самые вероятные причины, почему твой проект может провалиться, и накидать план действий, чтобы предотвратить, смягчить или осмысленно забить и довериться судьбе.
Подвиды менеджеров
. Внимательно читайте вакансии между строк и наблюдайте за менеджерами вокруг.
Все-таки ПМ должен быть главным на проекте в рамках выделенных ему ограничений по ресурсам-срокам-объемам. Точка принятий решений должна быть одна. Когда у проекта больше одного хозяина, сильно размывается ответственность. Понятно, что умение вовремя сделать эскалацию вопроса и идти к спонсору за поддержкой должно быть всенепременно.
План C: быть хорошим технарем, дорасти до главного инженера проекта и сидеть на берегу реки. Рано или поздно случится расширение организации или куда-то уйдет существующий ПМ, а тебе предложат небольшой проект в качестве ПМа. Срок исполнения: 5. 10 лет. Способ оказаться в Ж: тебя мало кто будет воспринимать как ПМа. В том числе спонсор проекта. То есть полномочий немного, а ответственность уже твоя.
Добавил бы Business Development Manager с упором на поиск новых сфер развития компании. Но тут тоже, кто что подразумевает под такой позицией.
Торжественно запинненный коментарий! Хоть кописасть в тело статьи, спасибо!
В PMP/Рите это тоже есть, но б продублировать.
Простите, а что это за Рита такая умная?
Отличная статья, спасибо!
Могу рассказать про FB, возможно применимо и к другим большим компаниям.
Кроме Engineering Managers в разработке есть Product Managers (у нас нет), Technical Program Managers (у нас есть два на несколько команд) и возможно какие-то еще
P. S. В менеджеры пока не хочу 🙂
Кроме Engineering Managers в разработке есть Product Managers (у нас нет), Technical Program Managers (у нас есть два на несколько команд) и возможно какие-то еще
было бы очень интересно прочитать разницу между этими тремя ролями в ФБ и путями развития / левелами
+1 к комменту выше. Было бы оч интересно
Ну вот давайте поговорим про архитекторов. На самом деле это такой PM который как бы не PM и вообще не мендеждер (но в ряде компаний для этих людей ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ сертификация по треку PM).
Названий у этого хоть отбавляй, но реально за ними никакого смысла. Одно и то же может значить как всё так и ничего. Поэтому пойдём просто по иерархи.
Тут помимо того, что надо таски идущие в пределах одной команды грамотно пилить (то же самое что в п. 1) надо придумать как эти таски разделить между командами и как наладить «технический интерфейс» (команды между собой плотно уже не общадтся) чтобы то, что делает каждая работало вместе.
Помимо всего что требовалось в п. 1 тут появлятся требование уметь связывать между собой разные системы, причём не только «здесь и сейчас», но и через полгода-год.
Позиция «объяснить/показать/доказать» остаётся, но только уже мало кто понимает о чём идет речь. Каждый видит только свою сторону проблемы и тянет одеяло на себя. В митингах и обсуждениях проходит треть времени. Ещё треть проходит в создании проектной дкоументации и описании интерфейсов.
Но да, вы всё ещё закрываете таски.
P. S. Офигеть я графоман. Это мой самый большой текст за год точно.