опрос для определения потребности в обучении

8 способов определить потребности сотрудников в обучении

Разработка нового обучающего курса для сотрудников (или оживление старого) – это серьезное дело, но оно часто обречено на провал. Почему? Компании, которые пропускают важнейший первый шаг, а именно анализ потребностей в обучении, могут обнаружить, что их обучение неэффективно на всех уровнях.

Знание того, как определить потребности сотрудников в обучении, является фундаментом, на котором строится все ваше обучение. Поэтому нужно сделать все правильно.

Зачем нужен анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении рассматривает знания, навыки и способности сотрудников, чтобы определить, какие типы обучения им необходимы для продвижения вашей компании к ее целям.

Но почему так важен анализ потребностей в обучении?

Данный анализ фокусируется на целях вашей организации, а затем определяет задачи и людей, необходимые для их достижения. Он собирает некоторые базовые данные о том, с чего начинают ваши сотрудники, чтобы вы могли дать им инструменты, необходимые для достижения целей вашей компании.

Если вы не сделаете этот шаг, то это будет похоже на то, как если бы ваши сотрудники дрейфовали на плоту посреди океана без земли в поле зрения. Они не будут знать в какую сторону грести, и, в конце концов, они все устанут и сдадутся.

С чего начать и как определять потребности сотрудников в обучении?

Многие компании отказываются проводить анализ, потому что сложно понять, с чего начать. Вот 8 конкретных шагов, которые помогут вам определить потребности сотрудников в обучении:

1. Решите, чего вы пытаетесь достичь

Некоторые люди ставят оценку базовых знаний сотрудников перед назначением целей, но ваши данные будут намного богаче, если они будут иметь контекст. Определите организационные цели и задачи своей компании, прежде чем собирать данные о сотрудниках, чтобы решить, на что потратить драгоценное время в обучении.

Ваши цели могут быть очень конкретными (например, перевести весь офис на новое программное обеспечение) или несколько неосязаемыми (например, улучшить обслуживание клиентов), но если вы можете подумать об этом и установить это как цель, то вы можете обучить ее достижению других и собрать статистику прогресса.

Какими бы ни были ваши цели, убедитесь, что весь ваш руководящий персонал с вами и готов сосредоточиться на движении к ним.

2. Определите знания, навыки и способности, необходимые для достижения ваших целей

По мере того как ваша компания растет и меняется, у ваших сотрудников могут возникать пробелы в знаниях, навыках и способностях.

На этом этапе подробно излагается и формулируется, что сотрудники должны знать, понимать и смогут сделать в конце обучения для достижения поставленных вами целей. Эти цели обучения для отдельных лиц помогают направлять и фокусировать ваше обучение.

3. Выясните, что знают сотрудники

Возьмите список необходимых знаний, навыков и способностей и определите, на каком уровне находятся ваши сотрудники. Дайте им возможность показать, что они знают (и выявить любые пробелы), прежде чем вы начнете разрабатывать свои учебные программы.

Существует множество способов собрать эту информацию, в том числе:

4. Поговорите с сотрудниками

Найдите время, чтобы спросить сотрудников, что им нужно, чтобы лучше выполнять свою работу. Счастливы ли они на своей работе, а если нет, то что может сделать их счастливее?

Поощряйте открытую обратную связь. Дайте понять, что вы действительно заинтересованы в постановке целей и задач обучения, соответствующих потребностям сотрудников, а не в принятии решения о том, кто получит следующее сокращение зарплаты. Это поможет вам найти недостатки, о которых вы никогда ранее не задумывались.

5. Поговорите с менеджерами

Менеджеры – это связующее звено между руководителями и работниками. Таким образом, у них есть уникальный взгляд на то, как идут дела в руководстве компании и непосредственно на местах.

Поговорите со своими менеджерами, чтобы узнать, что, по их мнению, можно улучшить, а что можно отложить на второй план.

6. Определитесь с данными, которые важны для вашей команды

На чем вы хотите сосредоточить внимание в собранных данных? Если все сотрудники считают, что обед слишком короткий, но это не соответствует вашей цели по внедрению более эффективного процесса продаж или выставления счетов, не сосредотачивайтесь на обеде сейчас.

Сопоставьте полученную обратную связь с целями, которые вы ставите в начале процесса.

7. Оцените свои текущие учебные ресурсы

Как только вы выяснили, что сотрудники знают, и оценили взгляд ваших менеджеров, пришло время выяснить, какие учебные ресурсы уже есть в наличии для поддержки прогресса в достижении ваших целей, а что требует доработки (или отказа от них вообще).

Если вы когда-либо проводили обучение сотрудников всего за несколько марафонских сессий в душном конференц-зале, возможно, вы не захотите использовать какие-либо из своих старых инструментов.

В наши дни своевременное обучение сотрудников с помощью LMS (системы управления обучением) возможно проводить в любом месте и с технологиями, которые делают его эффективным и результативным.

Вы можете заменить свои бумажные учебные пособия и презентации на:

Анализ потребностей в обучении может также выявить, как сотрудники предпочитают учиться, что может увеличить мотивацию и вовлеченность при обучении, когда вы его начнете.

8. Подбирайте тренировки и занятия под свои нужды

Соответствие обучения вашим потребностям означает, что у вас есть необходимый объем обучения, сфокусированный именно на том, что нужно сотрудникам для достижения ваших организационных целей с первого шага. Поскольку у сотрудников и так мало времени на обучение, вы должны быть уверены, что они получают то, что им нужно, и тогда, когда они в этом нуждаются.

Если вы пытаетесь пересмотреть свои процедуры проверки соответствия местным правилам, то сейчас не время также обучать сотрудников тому, как заказывать канцелярские принадлежности. Сосредоточьтесь лучше на том, чтобы дать сотрудникам необходимое обучение без кучи дополнительных услуг, которые отвлекают или отнимают много времени.

Даже если вы полностью перестраиваете способ ведения бизнеса, включая процедуры в офисе и на местах, выполнение одного логического шага за другим не позволит сотрудникам (а также менеджерам и руководителям!) быть разочарованными и перегруженными.

Источник

Блог про HR-аналитику

Сделать репост в соц сети!

пятница, 20 ноября 2020 г.

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

Эта статья от команды Erik van Vulpen, все гайды от них здесь HR руководство по HR руководствам (справочник)

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

Содержание

Что такое анализ потребностей в обучении?

Лучшие практики анализа потребностей в обучении

Пример шаблона анализа потребностей в обучении

Шаг 1. Определение целей организации

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе

Поведение

Способен эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов; оставаться в центре внимания.

Способен определить и эффективно расширить возможности, когда они возникают.

Превратить возможность в сделку

Укажите, как они могут решить свою проблему с помощью опыта, и скрепите сделку печатью.

Шаг 3. Определите необходимые знания и навыки

Поведение

Описание

Строить отношения и выявлять возможности

Необходимые навыки
S1. Активно тянуться к созданию сетевых возможностей
S2. Установление взаимопонимания, находя точки соприкосновения
S3. Корректировка подхода с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Узнать у клиента о предпочтительном способе связи (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat)
S5. Оставаться на высоте и регулярно проверять наличие новых возможностей.
S 6. Проверка предположений о финансовом состоянии клиента и готовности к закупкам
S7. Использование информацию, связанной с процессом принятия решений клиентом, организационной структурой и профилем всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке
S8. Установление графика последующей связи
S9. Поддержание отношений с ключевыми лицами, принимающими решения и влияющими на него

Необходимые знания

K1. Система управления взаимоотношениями с клиентами / база данных

K2. Социальный стиль клиента (например, аналитический, водительский, выразительный, дружелюбный)

K3. Эмоциональный интеллект

K4. Важность клиентского опыта для повышения лояльности

K5. Методы вопросов и способы их использования для выявления потребностей клиентов и создания возможностей

K6. Методы продаж

Превращение возможностей в сделку

Необходимые навыки
S1. Определение сигналов к совершению сделки
S2. Продажа с использованием предметной экспертизы
S3. Узнать у клиента о его бизнесе
S4. Проведение процесса и определение области для улучшения в будущих возможностях
S5. Работа с возражениями, чтобы понять первопричину
S6. Разработка временной шкалы
S7. Достижение консенсуса для урегулирования
S8. Привлечение опытных специалистов для заключения сложных сделок

Необходимые знания

К1. Методы закрытия сделки (например, предположение о закрытии сделки, закрытие по незначительным пунктам, работа с возражениями как барьера для продажи, предложение стимула к закрытию, использование последнего шанса, прямое предложение о сотрудничестве)
К2. Разница между закрытием с продажей и обеспечением следующих шагов в процессе продаж
K3. Процессы обработки или разрешения возражений
K4. Методы переговоров
К5. Тактика влияния

Шаг 4. Обучение

Анализ потребностей в обучении для отдельных случаев

Задачи

Ответ на звонки домофона, когда раздается звонок в дверь

Приветствие гостей и сопровождение их в зал ожидания

Предлагать гостям отдохнуть с любимым напитком

Ответы на вопросы посетителей

Управление ожиданиями относительно времени ожидания

Источник

Анкета специалиста НКО «Потребность в обучении»

Национальный фонд содействия молодежи «Молодые лидеры»

АНКЕТА СПЕЦИАЛИСТА НКО

«Потребность в обучении»

Сейчас мы разрабатываем большую программу обучения для руководителей и специалистов НКО. Уверены, что наша совместная работа станет ступенью в достижении поставленных организациями целей. Обучение будет эффективнее, если вы примете участие в его подготовке. При составлении программы обучения мы обязательно учтем ваши потребности и пожелания.

1.Информация об организации

2.Дата регистрации ____________________

сферы деятельности (не более 3-х)__________________________________ ________________________

объекты деятельности (не более 3-х)________________________________________________________

4. ФИО, должность руководителя_____________________________________________

тел. (с кодом насел. пункта)_________________________________

2.Информация о специалисте, направляемом на обучение

1.Ваши фамилия, имя, отчество________________________________________________________________

2.Сколько вам лет?_____________________

3.Какова область вашей основной профессиональной деятельности (базовое образование)?____________________________________________________________________________________

4.Как давно вы работаете в НКО в целом _______, в данной организации______________

5.Чем является для вас работа в организации с материальной стороны:

-основной источник средств____________

-дополнительный источник средств__________

-не является материальным источником_________________

6.Какую должность вы занимаете в организации?_________

7.Каковы ваши функциональные задачи?______________________________________________________

8.Сколько еще специалистов организации выполняют те же (близкие), что и вы, функциональные задачи?_____________________________________________________________________

9. С какими основными трудностями вы сталкиваетесь в процессе осуществления своей деятельности?___________________________________________________________________________

10. В каких тренингах, семинарах, курсах и др. образовательных мероприятиях для

НКО вы участвовали за последние 3 года?

Название тренинга, семинара

Срок обучения (дней, недель)

11.Кто являлся инициатором вашего обучения? (вы сами, руководитель организации и т. д.)

12. Испытываете ли вы лично потребность в обучении?

Если «да», ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

12.1 Какие теоретические знания вы хотели бы получить (укажите темы/вопросы)?

12.2 Какие навыки и умения вы хотите развивать?_________________________________________

12.3 Какие функциональные задачи поможет решить обучение по названным вами темам/вопросам?_______________________________________________________________________________________________________

12.4.Оцените ваш уровень знаний по названным темам/вопросам (по пятибалльной шкале, где 5-наивысший балл)

13.Кому еще в организации будет полезна информация (знания, навыки) полученная вами при обучении по интересующим вас темам/вопросам? (перечислить )____________________________________________________________________________

Если таковые имеются, то сможете ли вы обучить их после прохождения курса (частично или полностью)?

14. Какие дополнительные ресурсы вам могут потребоваться, чтобы использовать результаты обучения?___________________________________________________________________________________________

15. Какой явный результат продемонстрирует применение полученных знаний, умений, навыков на практике?___________________________________________________________________________________________

16. Укажите желаемый для вас формат обучения:

17.Информация для связи с вами:

тел. (с кодом насел. пункта/сотовый)_________________________________________

Дата заполнения анкеты____________
Ждем вашу анкету по адресу *****@***ru

Источник

Чему учить? выявление потребности в обучении

«Отдел кадров», 2008, N 3

Чему учить? выявление потребности в обучении

Что такое потребность в обучении

Рынок и организации постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.

В чем же суть потребности в обучении? Рассмотрим простой пример.

А дальше развитие ситуации может произойти по двум сценариям.

Сценарий первый: «Как бывает». Компания на основе концепции создает план модернизации и расширения производства. Исходя из этого плана, открываются новые производственные площади, закупается новое оборудование, сырье, разрабатывается стратегия и определяется тактика сбыта. Наконец все готово к выпуску и реализации новой продукции. Однако при запуске нового производства вдруг выясняется, что рабочие не владеют новым оборудованием; новоиспеченные руководители открытых подразделений в силу собственной неопытности (они сами в недавнем прошлом были рабочими) не способны управлять производством; отдел продаж не владеет в полном объеме знаниями о новом продукте и потому испытывает сложности в его презентации и продаже. В результате начинаются сбои и простои, выпускается брак, а то, что уже произведено, продать оказывается достаточно сложно. Как решить проблему? Начинаем в «пожарных» темпах учить персонал, то есть используем так называемый реактивный подход к обучению. Конечно, у этой истории возможен хэппи-энд: пройдет обучение, все встанет на свои места и заработает, но будет потеряно драгоценное время, а значит, и прибыль. Компетенции, которым обучались сегодня, нужны были еще вчера.

Безусловно, это упрощенный и несколько утрированный пример, однако он очень хорошо иллюстрирует последствия ситуации, когда компания не осознает свою потребность в обучении.

Сценарий второй: «Как должно быть». Параллельно плану модернизации и развития производства создается план развития персонала, причем он является результатом выявления потребности в обучении. Как и на основе чего создается данный план?

Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.

│ состояние │ │ Потребность в│ │ состояние │

│ компании │ │ обучении │ │ компании │

Итак, сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.

К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:

— изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);

— изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;

— движение персонала внутри фирмы.

Потребность в обучении, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники.

Методы диагностики потребности в обучении

Как же провести оценку потребности в обучении? Сначала отметим, что она может быть оперативной и стратегической.

Использование ассесмент-центра оправдано в тех случаях, когда компании предстоят серьезные организационные изменения, а также при решении ряда задач, связанных с перемещением и развитием персонала, например, формирование кадрового резерва.

Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера. И если стратегическая оценка потребности в обучении, как правило, реализуется либо при участии внешних консультантов, либо после серьезной дополнительной подготовки специалистов HR-службы, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Во-первых, применяются всевозможные бланковые формы: опросники, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

— в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы испытываете затруднение;

— на каком этапе продажи вы чаще всего теряете клиента;

— на предмет чего клиенты чаще всего подают рекламации?

Таким образом мы увидим проблему, но, безусловно, одного лишь этого метода недостаточно.

Во-вторых, можно использовать различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Здесь, пожалуй, можно говорить даже об искусстве. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы. Что это значит? Если вам зададут вопрос: «Какое обучение вам нужно?», что вы ответите? Да все, что угодно: хорошее, эффективное, интересное. и еще масса других ответов, не несущих, впрочем, никакой информации. Но если я спрошу: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?», то, вероятнее всего, получу достаточно информации, чтобы понять, дефицит каких компетенций есть у сотрудников подразделения.

Кроме того, HR-менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь «читать между строк», чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Вступление в контакт

1. Приветствовал собеседника, назвал компанию,
представился четко и вежливо.

2. Сообщил о цели звонка.

3. Менеджер продолжает разговор с лицом, принимающим
решение.

Источник

Анкета на выявление потребности в обучении. Анкета специалиста НКО «Потребность в обучении. Основные критерии оценки метода выявления потребности в обучении

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/ или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧЕНИИ

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

1 0. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

Само понятие «Выявление потребностей в обучении» некоторым менеджерам кажется странным. «Что там выявлять?» – говорят они, обращаясь к менеджеру по персоналу или тренинг-менеджеру. «Вы нам покажите учебные программы, которые Вы предлагаете, а мы будем выбирать». Такие менеджеры неявно предполагают, что сотрудник службы персонала откуда-то знает, чему учить их подчинённых.

Некоторых из них (которые постарше) видимо ещё согревают воспоминания о советской системе экономического образования, когда в сентябре каждого года в «Экономической газете» печатались программы обучения ВСЕХ специалистов и рабочих СССР под каким-нибудь забойным лозунгом вроде пресловутого «Экономика должна быть экономной».

Те менеджеры, которые начали свою трудовую деятельность уже после благополучной кончины указанной системы, и даже, быть может, что-то знают о работе с персоналом, как правило, всё же недостаточно представляют себе механизм взаимосвязи между работой и учёбой на работе. Некоторые вообще вполне серьёзно полагают, что на работу следует принимать только обученных людей, а учиться на работе следует только самостоятельно.

Лечить такие заблуждения сложно, но можно. И начинать необходимо с доведения до руководителей фирмы понимания того, что учёба на работе – это составная часть самой работы. И потребности в обучении на работе порождают только (или в основном) интересы самой работы.

ИСТОЧНИКИ И УРОВНИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Каковы же основные источники возникновения потребностей в обучении?

Если формулировать ответ на этот вопрос в наиболее общем виде, то можно заключить, что изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё, являются основным источником возникновения потребностей в обучении. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте (см. рис.10.1), и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Изменения во внешней обстановке

С точки зрения планирования обучения эти потребности наиболее непредсказуемы. Но они же в нашем государстве носят и наиболее неизбежный характер, поскольку обстановка у нас меняется с регулярностью погоды где-нибудь на морском побережье.

Внутренние изменения в организации

Наконец, потребности в обучении могут вызываться ожидаемыми кадровыми изменениями внутри организации: перемещениями, повышениями, понижениями, увольнениями по разным причинам.

Уровни возникновения потребностей в обучении

На каких уровнях управления в организации возникают потребности в обучении? Даже из перечня, приведенного выше, видно, что потребности в обучении могут возникать на трёх основных уровнях любой организации:

Организация в целом

Пример потребности в обучении, возникающей на уровне организации : при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал организации нуждается в обучении по двум направлениям: правила взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретные приёмы и методы работы на своём рабочем месте.

На уровне отдельного сотрудника типичной является потребность в обучении, вызванная его перемещением, например, назначением на руководящую должность. Хороший профессионал, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Стоит задуматься и над тем, кто и как обязан заниматься выявлением этих потребностей.

По большому счёту, потребности в обучении должны выявлять все сотрудники организации, которые их заметят! Подобную активность в организации необходимо только поощрять. Конечно, в первую очередь, это функция, выполняемая руководством организации и руководителями подразделений всех уровней.

Рассмотрим теперь способы (технологии) выявления потребностей в обучении, список которых приведен ниже:

Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

Анализ специальной внешней информации.

Анализ изменений технологии.

Подготовка решений руководящих органов фирмы.

Анализ решений руководящих органов фирмы.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Анализ результатов собеседования и тестирования при приёме на работу новых сотрудников

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только сотрудников, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнёров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей. Вот мы и возвращаемся к заголовку данного раздела!

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет, конечно, служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации )

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике некоторых торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его, как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

Анализ результатов оценки сотрудников

Это – традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Позволю себе высказать кощунственную мысль. Может быть, этот метод и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год и притом исключительно индивидуально вряд ли рационально. Это – о западном бизнесе. Ну а в России, где стабильностью и не пахнет, ждать января, чтобы спланировать обучение менеджера Иванова в следующем декабре … Продолжите фразу сами.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение всё же не вредно. Главное, на мой взгляд – не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «калибр» и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим, одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании (см. выше).

Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из неё, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Анализ изменений технологии

Изменения технологий, используемых в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке )

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений её руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Ещё лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

А самый идеальный вариант – это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы

Любая компания, заботящаяся о своём будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путём выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы – что-то вроде «маршрутов карьеры», снабжённые «указателями направления» в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они ясно представляют, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться.

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Для выявления потребностей в обучении руководители всех уровней и служба персонала должны применять разнообразные технологии, включающие анализ информации, беседы, анкетирование и т. п. Особенно важно выявлять будущие потребности в обучении в процессе подготовки важных решений, направленных на реализацию изменений в деятельности организации.

Процесс выявления потребностей в обучении заканчивается постановкой конкретных целей обучения.

Выявление потребности в обучении в индустрии гостеприимства имеет особое значение в силу следующих причин:

1. Текучесть кадров. В индустрии гостеприимства традиционно высока текучесть кадров, много сотрудники являются студентами и устраиваются на подработку, а не на постоянную работу. Из-за большого набора работников на линейные должности необходимость проводить обучение возникает постоянно.

2. Отсутствие опыта работы. В рестораны и гостиницы на многие линейные должности (официантов, горничных и т.д) принимают на работу людей без опыта работы, выпускников колледжей и ВУЗов.

3. Отсутствие у работников профильного образования. В ресторанах в данный момент очень небольшой процент сотрудников имеют профильное образование, в основном это сотрудники кухни. В гостинице работает большое количество технических сотрудников на низких должностях, часто вообще без профессионального образования.

4. Обучение в связи с продажей индивидуального продукта. У каждой ресторанной сети или ресторана есть своё уникальное блюдо или напиток, каждая гостиница имеет свой подход к обслуживанию или предлагает уникальный набор услуг..

5. Развитие персонала для повышения по карьерной лестнице. В индустрии гостеприимства поощряется рост руководителей с линейной позиции, обучение с целью повышения в должности сотрудник обычно проходит прямо на предприятии.

Пример процесса анализа потребностей в обучении.

Оценка потребности в обучении и планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Пример анкеты для сотрудника

Наименование должности: ______________________________________

Наименование подразделения: ___________________________________

Какие знания, навыки Вам необходимы для более успешного выполнения рабочих обязанностей?

Какие направления (темы) обучения Вам необходимы и интересны?

Укажите мероприятия по интересующим направлениям, в которых Вы хотите принять участие (отметить «+»)

Пример заявки на обучение

Прошу направить на обучение сотрудника _______________________________

Структурное подразделение ___________________________________________

На обучение по теме _________________________________________________

с «______»________ по «_______»________20__г.

Необходимость обучения для данного сотрудника обусловлена

Ожидаемые результаты обучения

Пример бланка интервью с руководителем подразделения

1. Наименование подразделения: _______________________________

2. Заинтересованы ли сотрудники подразделения в повышении по должности или освоении смежной профессии?

3. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, личных качествах для выполнения рабочих задач?

4. Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам подразделения?

Методы выявления потребностей в обучении

В сфере гостеприимства основными методами выявления потребности в обучении являются:

1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.

У предприятий есть свои формы анкеты, которую должен заполнить соискатель, даже если у него уже имеется резюме стандартной формы (например, составленное на портале SuperJob или HeadHunter). У каждого работодателя имеется свое представление об обязательных и желательных требованиях. Такие анкеты позволяют понять, какая квалификация уже есть у соискателя и какие области развития желательных требований повысит эффективность работы сотрудника на должности. Ресторан или гостиница, предъявляя желательные требования к соискателю, может, в случае их отсутствия, позволить их приобрести через некоторое время с помощью прохождения обучения на рабочем месте, посещения тренингов, либо самостоятельной подготовки и работы.

Собеседование или интервью является самым первичным методом выявления необходимости обучения. Отбор претендентов на место линейного сотрудника в сфере гостеприимства проходит достаточно лояльно, тем самым работодатели и управляющая компания подразумевают дальнейшее обучение сотрудников. На собеседовании выясняется текущий уровень знаний и подготовки кандидата к будущей занимаемой должности, тем самым начинается определение последующего обучения, его способа и необходимости.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в течение испытательного срока.

Испытательный срок, который устанавливается для сотрудника, позволяют ему влиться в работу ресторана. В процессе испытательного срока происходит выявление недостатков в знаниях и умений сотрудника, мешающих ему осуществлять эффективную работу на новом месте.

По результатам испытательного срока возможны два варианта действий:

− сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его как не подходящего на данную должность;

− организуют для сотрудника обучение.

Данный метод позволяет получить представление о том, с какими сложностями чаще всего сталкиваются новые сотрудники, следовательно, по каким направлениям стоит усилить либо организовать обучение вновь принятых сотрудников.

Сложность данного метода заключается в степени документированности этапа адаптации и доступности информации для тех, кто отвечает за обучение, особенно если речь идет о ресторане. Ресторанная сфера в целом отличается большой текучестью кадров, следовательно, постоянное документирование процесса адаптации нового сотрудника сопряжено с повышением документооборота.

3. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Применение данного метода целесообразно при выявлении потребности в обучении групп сотрудников. Составление анкеты проводится таким образом, чтобы можно было получить однозначную и адекватную оценку потребности в обучении. По результатам анкетирования устанавливается необходимость обучения каждого конкретного сотрудника по каждому из направлений его деятельности.

Анкета должна содержать предполагаемый перечень вопросов плана обучения (на квартал, полугодие, год), либо перечень тем программы обучения конкретного направления. Ответы сотрудников на вопросы анкеты укажут на потребность в новых направлениях обучения или помогут организовать однородные группы сотрудников для проведения их обучения по выбранному направлению. По результатам анкетирования и интервьюирования составляются предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения. Таким образом, в результате грамотно составленного опросника те, кто планируют обучение, получат представление о том, какие зоны являются наиболее проблемными (сервис, продажи, коммуникации в команде), какие навыки нуждаются в дополнительном развитии, что мешает сотрудникам быть наиболее эффективными

4. Интервьюирование руководителей и сотрудников.

Масштабы и скорость протекания изменений, происходящих на предприятии, могут быть различны. Крупные перемены и трансформации случаются не так уж и часто. В основном происходят изменения, которые касаются тенденций в работе отдельных сотрудников. Причем на уровне ресторана их порой довольно сложно отследить. Поэтому ключевой технологией по выявлению потребности в обучении становится проведение систематических встреч и бесед тренинг-менеджера с управляющими, менеджерами, директорами. Интервьюирование может быть направлено на выявление тех проблем, которые встречаются в работе линейных сотрудников и управленческого состава.

Основой данной методики является построение конкретной рабочей ситуации и предложения сотруднику, проходящему тестирование, найти решение по данной ситуации. Кейсы могут также могут проводиться с целью проверки конкретных знаний и умений. В этом случае в них прописываются правильные ответы. В результате сравнения полученных ответов проходящего тестирование с правильными, выявляется зона для обучения.

Кейсы могут также использоваться с целью выявления различных индивидуально-личностных особенностей тестируемого, его модели поведения. Правильных ответов на такие кейсы нет. Ответы тестируемого сотрудника, получаемые в результате проведения кейса, показывают степень его соответствия корпоративной культуре ресторана, его ценностям, цели и миссии. По итогам проведения кейса выявляется область развития сотрудника.

Метод «360 градусов» заключается в получении информации, касающейся действий сотрудников в реальных рабочих ситуациях и деловых качеств, которые они проявили. При этом получение информации происходит от людей, общающихся с тестируемым сотрудником на разных уровнях (начальство, коллеги, подчиненные, посетители).

Этот метод широко используется компанией «Арпиком», которая благодаря сложившейся демократичной корпоративной культуре и доверию к HR-службе и руководству, получает от метода максимальный эффект.

Максимальная эффективность метода достигается компанией «Арпиком» в результате регулярных (раз в полгода), плановых исследованиях, по результатам которых планируется обучение, карьерные изменения, т.е. происходят практические преобразования.

Метод «360 градусов» осуществляется в компании «Арпиком» в несколько этапов:

Ассесмент является процедурой, направленной на организацию участия сотрудников ресторана в серии упражнений и тестов в присутствии наблюдателей. Результат подобной процедуры выражается в оценке участников в соответствии с заранее определенными критериями.

Ассесмент можно использовать:

− при приеме на работу;

− при обучении и развитии персонала;

− при повышении сотрудников в должности;

− для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности;

− для определения возможности выполнения новых функций;

− при планировании дальнейшего обучения сотрудников и определения их потенциала развития.

Отличие ассесмента от тестирования заключается в проверке не столько теоретических знаний сотрудника, сколько его навыков, важных для практической работы, что дает более объективную картину, так как участник ассесмента может в гораздо меньшей степени скрыть свои истинные умения и навыки.

Вследствие довольно высокой стоимости данного метода, его, в основном используют крупные сети. Причем, если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников.

8. Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри предприятия.

Кадровая служба проводит периодический анализ состояния человеческих ресурсов с точки зрения текучести, сокращений, оптимизации численности персонала и т.д.

Кроме этого предприятие, которое заботится о своем будущем развитии, управляет перемещением сотрудников, выстраивая для них определенные ступени карьерного плана. Карьерные планы должны учитывать допустимые перемещения сотрудников по горизонтали и по вертикали. Каждое перемещение должно сопровождаться соответствующим обучением.

9. Анализ специальной внешней информации.

Можно использовать следующие ресурсы:

Книга отзывов и предложений;

Отзывы на сайте компании;

Отзывы в интернете на различных ресурсах;

Table-visit: личное общение с гостями во время их визитов;

Конфликтные ситуации с гостями.

По результатам анализа информации и сделанных выводов, могут вноситься изменения в работу предприятия, которые, в свою очередь могут вызвать потребность в обучении. В обязанности тренинг-менеджера входит отслеживание основных источников информации, чтобы быть в курсе всех важных изменений. Анализ внешней информации позволяют ресторану проводить корректировку плана обучения в течение года. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

10. Анализ изменений технологий.

Необходимо постоянно отслеживать изменения, касающиеся используемых в производственных и сервисных процессах технологий, с точки зрения потенциальной необходимости обучения персонала. Внедрение электронного меню или кухонных дисплеев в ресторане, а так же системы электронных замков или терминалов регистрации требует обучения персонала новым методам работы.

11. Анализ результатов аттестации персонала.

Аттестация на большинстве предприятий индустрии гостеприимства проходит для сотрудников без опыта работы после прохождения обучения и предусматривает определение профессионального соответствия должности. Обычно включает в себя комплексное тестирование на знание продукта и стандартов обслуживания, а так же выполнение рабочих процедур под наблюдением.

Для проведения аттестации, определяется круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого обозначаются области знаний и практических навыков, более всего нуждающиеся в оценке и коррекции.

Например, в ресторанах «Ваби-саби» для сотрудников, работающих продолжительное время, обучению всегда предшествует аттестация. В процессе оценки уточняется потребность работников в обучении, для обеспечения соответствия их квалификации установленным требованиям и стандартам, а также для их дальнейшего развития.

Сообщение результатов аттестации участникам происходит сразу же.

Аттестацию обычно проводят не чаще одного-двух раз в год.

Подобная оценка сотрудника помогает выявить:

Уровень знаний: меню, сервиса, сервировки столов, сервировки блюд, стандартов подачи, технологии приготовления и так далее;

Уровень профессиональных компетенций: клиентоориентированность, ориентация на повышение продаж, ориентация на грамотный сервис, соблюдение этикета и так далее;

Уровень профессионального роста и развития: насколько текущая оценка отличается от предыдущей.

В результате проведения такой аттестации можно оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение

В практике применения того или иного метода все зависит от поставленных приоритетов: оперативности, ресурсов, затратности метода и т.д. К примеру, на этапе формирования ежегодного плана потребности в обучении сотрудников ресторана целесообразно использовать методы анкетирования и уточняющего интервью, так как в этой ситуации особенную важность имеют оперативность и охват всех сотрудников ресторана. Такая работа, как правило, проводится внутренними силами ресторана, без привлечения дополнительных ресурсов. При необходимости дорогостоящего обучения сотрудников можно заказать ассесмент.

19 декабря РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ С НОВОГОДНЕЙ СКИДКОЙ ДО 25.12.2019г.! Аттестат проф. Главного бухгалтера и Налогового консультанта!

18 декабря Прокопович Д.А. 19.12.2019 «Революционные изменения в учете аренды и лизинга: новый стандарт ФСБУ 25/18 Бухгалтерский учет аренды. Перспективы на 2020.»

18 декабря Специальное предложение на программы бизнес-образования от школы бизнеса МИРБИС

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Позиционирование проблемы
После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения. Данные можно сформировать по уровням следующим образом:
1. Система. Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачиВыстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование.
2. Структура. Должностные инструкции, зоны ответственности, функционалВыстраивание оргструктуры через оргконсультирование.
3. Информация (власть). Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информацииВыстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры.
4. Культура. Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьмиРабота с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR).
5. Персонал. Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыкамиОбучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары

Источник