особенности интегрированного обучения управление персоналом

Интегрированный подход к формированию стратегии управления персоналом

Рубрика: 13. Экономика труда

Дата публикации: 02.03.2018

Статья просмотрена: 379 раз

Библиографическое описание:

Сибирко, И. В. Интегрированный подход к формированию стратегии управления персоналом / И. В. Сибирко. — Текст : непосредственный // Проблемы современной экономики : материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Казань, март 2018 г.). — Казань : Молодой ученый, 2018. — С. 37-39. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/294/13926/ (дата обращения: 05.11.2021).

В статье проанализированы интегрированный и эволюционный подходы к управлению персоналом. Сделан вывод о необходимости формирования новой философии управления персоналом на основе интегрированного подхода к кадровому менеджменту.

Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, интегрированный подход к управлению персоналом, эволюционный подход к управлению персоналом, кадровый менеджмент.

Основы интегрированного подхода к управлению персоналом были заложены рядом зарубежных ученых, но наиболее весомый вклад внес Питер Друкер [6]. Одним из самых известных теоретических положений, как отмечает в своих исследованиях Барков С.А и Зубков В. И. [3], выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям. Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления. Более того, в начале 50-х годов он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива.

Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению П. Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. П. Друкер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение. Фактически с этой концепцией П. Друкера произошло то же, что и с социальными аспектами учения Ф. Тейлора: оба опередили потребности своего общества. В начале века и в середине 50-х годов менеджерами были востребованы только те положения теоретиков науки управления, которые отвечали сиюминутным интересам максимизации прибыли.

Интегрированный подход к формированию стратегии управления персоналом, как отмечают в своих исследованиях С. А. Барков, О. Ю. Бирюкова, И. В. Охотников, Н. А. Латышева, В.И. [2; 4; 5; 7; 8], можно охарактеризовать применением следующих инструментов:

Во-первых, политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и явным желанием трудиться, причем, трудиться творчески, заинтересованно, не довольствуясь ролью простых исполнителей распоряжений руководства. Чтобы заинтересовать сотрудников в таком подходе к делу, предприятие должно гарантировать им долгосрочную занятость. В этом случае даже в условиях падения сбыта продукции не рекомендуется прибегать к временному сокращению основного персонала: восполнить нехватку квалифицированных сотрудников при изменении конъюнктуры производства в условиях ограниченного рынка труда крайне сложно.

Во-вторых, организация работ включает самые разнообразные виды деятельности. В отличие от тейлоровской стратегии здесь речь идет о поручении работникам таких заданий, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию, проявить инициативу.

В-третьих, участие в управлении производством основано на убеждении, что сотрудник является лучшим экспертом по конкретным вопросам, которыми он занимается на своем рабочем месте, чем вышестоящие руководители. Для принятия более обоснованных решений целесообразно стимулировать участие работников в обсуждении и решении проблем, вовлекая их в проектные группы и «кружки качества», практикуя партиципативно-кооперативный стиль управления (его называют также «соучаствующим»). Участие работников в управлении не только помогает принимать более обоснованные решения, но и является сильнейшим мотивационным фактором.

В-четвертых, развитие и переобучение персонала при интегрированной стратегии управления является важнейшим условием достижения высоких результатов труда. Развитие личностных факторов является определяющей предпосылкой полного раскрытия и использования потенциала работников.

В-пятых, изменяются и функции оплаты труда при данной стратегии управления персоналом. В отличие от тейлоровской системы оплата труда — не столько инструмент достижения наибольшей производительности, сколько эквивалент производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного и творческого отношения к труду и соответствия работника профессиональным нормам.

Наиболее последовательно интегрированная стратегия управления персоналом применяется на японских предприятиях. Основными ее чертами являются: система «пожизненного найма», что гарантирует основным работникам стабильность рабочего места; широкое вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений; непрерывность обучения и систематическая ротация персонала; высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы; большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы, причем величина зарплаты варьируется посредством системы бонусов в зависимости от прибыльности фирмы.

В современных условиях получило развитие еще одно направление в теории стратегического управления персоналом — эволюционный подход. Рассматривая мир как процесс, в котором Вселенная и все сложные системы жизни понимаются как результат развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды определяют лицо фирмы, отличие одной фирмы от другой в конкурентной борьбе. По мнению «эволюционистов», именно сложившиеся правила, а не слепое стремление к максимизации прибыли во всех ситуациях определяют характер принимаемых решений. Эти правила не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток, как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других фирм. Согласно Х. Крингсу [9], эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений. Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач.

Идеи И. Ансоффа [1], Х. Крингса [9] и других современных авторов, формируя новую философию управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом. Во-первых, приходит понимание того, что отдельный сотрудник является лучшим экспертом по конкретным, порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все больше полномочий.

Во-вторых, взаимоотношения приобретают все более коллегиальный характер, они не столь структурированы, как было ранее. В этих условиях руководителям необходимо развить в себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Для решения все большего количества задач схема «начальник — подчиненный» не подходит. Проблемы все чаще решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда.

В-третьих, становится ненужной старая организационная модель, поскольку благодаря новым технологиям возможен свободный доступ к информации внутри компании. Компании заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальной структуре, основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой продукции, а не общими функциями, как, например, маркетинг. В целом, все названные изменения в философии управления ведут к формированию новой стратегии управления персоналом.

Источник

Бизнес-тюнинг

— Люди думают, что убивают меня, когда занимаются всякой фигнёй. На самом деле, всё наоборот. (с) «Время»

Интегрированное развитие персонала как источник роста эффективности бизнеса

Проблема интеграции процессов развития персонала и роста эффективности бизнеса все чаще начинает рассматриваться в более широком контексте, на смену традиционным подходам к управлению организацией приходят новые формы и методы: коллегиальное управление, управление в стиле коучинг, обучение и развитие персонала становятся неотъемлемой частью рабочих процессов организации. Среди крупных компаний, осваивающих новый опыт: торговая компания DM (Австрия), ABN банк (Голландия), Райффайзен банк (Австрия), холдинг «Рифма» (Казахстан).

Практическая реализация подхода «Интегрированное развитие персонала».
Реализация подхода «Интегрированное развитие персонала» осуществляется поэтапно, в виде последовательных витков, постепенно вовлекающих в этот процесс все более широкие слои персонала. Первый виток процесса, связан в первую очередь с созданием условий для развития менеджеров и предполагает реализацию 4-х последовательных шагов, см. схему 1.

В первую очередь, необходимо, чтобы руководство компании осознавало значимость задачи развития менеджмента. Причем не только на уровне понимания, но и на уровне готовности действий в этом направлении. Достаточно часто, например, высшие руководители говорят о необходимости передачи полномочий своим ближайшим подчиненным – топ менеджерам. При этом, под делегированием понимают закрепление более широкого спектра полномочий конкретных менеджеров в их должностных инструкциях или устных договоренностях. В действительности же, продолжает действовать привычная всем схема – первый руководитель продолжает контролировать все, что считает важным, подчиненные ему руководители продолжают полагаться на принимаемые им решения. В результате, первый руководитель разочаровывается и заявляет, что его подчиненные не готовы принять полномочия, хотя в действительности в первую очередь он сам не готов их передать.
Аспект готовности к действиям в данном случае заключается в том, что генеральный директор должен быть готов сам начать по-новому взаимодействовать с топами, шаг за шагом передавая им реальные полномочия и ответственность. В этой связи важным аспектом первого шага процесса «Интегрированное развитие персонала» является содержательный контекст, который означает, что решать эту задачу нужно не в учебном процессе, на МВА программах или тренингах по делегированию полномочий, а в рабочем процессе. В любой организации есть множество управленческих задач, требующих решения – рост объемов продаж, постановка бюджетного процесса, формирование системы обучения персонала и т.п. Эти задачи и являют собой возможный содержательный контекст процесса. Хорошим способом запуска процесса является также стратегическая сессия, по итогам которой формулируется сбалансированный перечень задач и вопросов, требующих решения и являющихся вызовом для сложившейся текущей практики.

На втором шаге определяется форма данного процесса. Мой опыт работы показывает, что для российских компаний хорошей базовой формой является групповая работа. Недостаток управленческих компетенций, недостаток уверенности в правильности принимаемых решений, непонимание и столкновения в процессе горизонтального взаимодействия – все это прорабатывается на регулярных встречах групп. Каждый менеджер, входящий в такую группу получает от группы необходимую помощь по наиболее сложным вопросам и проблемам своей зоны ответственности, в то же самое время, ответственность за решение вопроса или проблемы остается персональной. Группа становится ресурсом укрепления управленческой компетентности менеджера. Это также ресурс развития социальных компетенций, поскольку очень важный аспект в работе группы – это формирование эффективного способа взаимодействия в группе, а также формирование навыка ведения групповой работы. Возможны 2 типа групп – регулярные и проектные. Регулярная группа, объединяет топ менеджеров бизнес подразделения, включая высшего руководителя, то есть, по сути представляет собой управленческую команду подразделения или компании. Данная группа становится постоянно действующим органом коллегиальной работы бизнес подразделения/компании, поэтому она, собственно и называется регулярной. Проектная группа формируется под конкретную и конечную задачу, как правило, требующую взаимодействия нескольких подразделений, и в нее, соответственно входят представители смежных подразделений. Традиционное обучение в виде тренингов, семинаров, становится дополнительной формой, необходимой для «подпитки» процесса развития управленческих навыков.

Третий шаг, реализация процесса «Развитие менеджмента» осуществляется в 3-х основных процессах:
• Работа по решению поставленных задач/проектов в рабочих процессах, которыми руководят менеджеры.
• Работа в группах по проработке наиболее сложных ситуаций, вопросов и выработке навыков эффективной групповой работы. Каждая встреча начинается с того, что менеджер рассказывает о том, как обстоят дела с тем вопросом, который обсуждался по его инициативе в прошлый раз. Тем самым создается связь между обсуждением и реальными действиями по решению проблем и задач. Кроме того, в группе имеет место осмысление того, от каких факторов зависит эффективность группы, как в следующий раз построить такую работу более эффективно.
• Обучающие семинары по актуальным темам, связанным с задачами, решаемыми менеджерами.
Мониторинг процесса «Развитие менеджмента» осуществляется в оценке того, как движется решение поставленных задач и проблемных вопросов. Именно успех в решении практических задач становится свидетельством того, что менеджеры развивают управленческие навыки и компетенции. Благодаря развитию управленческих и социальных навыков и компетенций они становятся способными принять полномочия и ответственность, и в итоге существенно повысить эффективность управления вверенным подразделением.

Пример из практики.
Генеральный директор диверсифицированного холдинга «Рифма» (Казахстан) с численностью персонала около 300 человек намерен постепенно передать большую часть полномочий по решению оперативных вопросов подчиненным ему руководителям функциональных и бизнес-подразделений. Большинство менеджеров, подчиненных напрямую генеральному директору, росли в фирме, начиная с рядовых должностей. Будучи очень лояльными к компании они, тем не менее, совершенно не обладали тем набором знаний и компетенций, который был необходим для выполнения задач не только лидерства, но зачастую даже и менеджмента. Понятно, что в таких условиях, делегирование полномочий возможно только самыми малыми шагами при серьезной поддержке этого процесса специалистом-консультантом. С его помощью был разработан проект «Развитие менеджмента через коллегиальные формы работы», а также следующий план действий (см. Схема 2).

Схема 2. Этапы проекта «Развитие менеджмента через коллегиальные формы работы»

Благодаря коллегиальной работе по оценке топ менеджеров компании, уже через полгода были очевидны следующие изменения:
1. Возрос командный дух, повысилась информированность менеджеров об успехах и трудностях подразделений, большинство смежных вопросов стали решаться на горизонтальном уровне, без выхода на ГД.
2. Разрешились конкретные давно существующие проблемы – транспортная, бюджетная, и появился навык использовать коллегиальную работу для любой проблемы смежного или проектного характера.
3. Регулярные встречи групп бизнес-подразделений позволили всерьез заняться как стабилизацией работы отделов, т. е. совершенствованием системы менеджмента, так и решением задач их развития. Руководители подразделений (один уровень иерархии вниз) стали более активны в процессе внутреннего взаимодействия.
4. Стало формироваться представление, подкрепленное практическим опытом, о том, как нужно строить работу в группе, какова роль и ответственность ее ведущего и каждого участника.

Схема 3. Интегрированная программа профессионального и персонального развития менеджеров.

Теперь об оценке эффективности предпринятых компанией действий по созданию условий для обучения и развития персонала – действительно ли стоит тратить силы, время, деньги на создание условий для развития персонала?

Основные результаты (через 1 год после начала проекта)
• Рост оборота Холдинга в 1.5 раза (предыдущие 3 года рост- 25%)
• Рост профессионализма менеджеров компании
• Поставлен процесс бюджетного управления
• Началось формирование службы персонала
• Появился комитет по корпоративной культуре, состоящий из представителей основных подразделений Холдинга, благодаря которому существенно активизировалась работа по развитию корпоративного духа компании.
• Разработана новая система материального стимулирования менеджеров и работников.
• Заложены основы системного менеджмента и коллегиального управления (регулярные группы работают во всех бизнес подразделениях и подразделениях УК).
• Генеральный директор, благодаря освободившемуся времени смог всерьез заняться подготовкой новый масштабных проектов развития Холдинга.

Заключение
Важный момент, на который нужно обратить внимание в завершении статьи, состоит в том, что приведенный пример практической реализации процесса «Развитие организации через развитие персонала» являет собой форму, приемлемую для данной конкретной организации, исходя из этапа ее развития, исходя из ее культуры и особенностей текущей ситуации. Логика развертывания процесса остается неизменной в любых условиях, форма же его должна оставаться индивидуально специфической. В этой связи неправильным будет как слепо копировать этот опыт, так и отвергать его в силу неприменимости в конкретной организации из-за ее специфики. Искусство состоит как раз в том, чтобы создать форму и набор инструментов сообразно особенностям конкретной организации, ибо только тогда в этой форме сохранится жизненность и способность привести к ожидаемым результатам.

Источник

Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию. Невозможно в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в высшем учебном заведении.

Автор: Тахир Юсупович Базаров, профессор кафедры социальной психологии МГУ, член Ученого Совета МГУ, заведующий кафедрой управления персоналом ИПК ГС РАГС при Президенте РФ.

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели прогресса непрерывного образования

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что успех процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Общий эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1. цели и тип программы обучения;
2. особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;
3. специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;
4. отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

гибкое формирование персонала;

С точки зрения наемного работника Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Типы учебных программ

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций:

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица:

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл. Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпорации стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки прибыльности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала;

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение. Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах. Балансовая стоимость (BV) рассчитывается по формуле:

где r — предполагаемый срок занятости; р — число отработанных лет; С — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода. Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

Особенности обучения взрослых людей

Преподаватель, работающий в системе последипломного образования, действует в совершенно иной ситуации по сравнению с учителем в школе или преподавателем вуза. Его аудитория — это взрослые, сложившиеся люди, обладающие жизненным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями. Какие специфические аспекты взрослой аудитории можно выделить?

Следующий аспект, существенный, с точки зрения организации учебного материала, — это особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет у более молодых людей, — хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это профессиональный опыт человека. Здесь прежде всего важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) человек — человек, 2) человек — техника, 3) человек — знак, 4) человек — природа, 5) человек — художественный образ.

Профессии типа человек — человек (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек — техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек — знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек — художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.

Типы индивидуального стиля овладения знаниями

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: 1) функциональном, 2) личностном, 3) авторитарном и 4) проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такого типа обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Индивид, предпочитающий личностный стиль обучения, овладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно передать не столько алгоритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих успешную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле обучения получение знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При этом стиле обучения слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Такой стиль обучения может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение — это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно успешной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.

В целях повышения результативности обучения преподаватель все более переходит от процесса одностороннего взаимодействия — монолога (в режиме трансляции) к активному процессу двустороннего общения — диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).

Для более точного учета специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких ролях, исполняя различные функции, и учитывать особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

1. Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

2. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

3. Для организации выгодно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

4. Система внутрифирменной полготовки может быть успешной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

5. В качестве одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступают прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: функциональном, личностном, авторитарном и проектном.

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Источник