практики регулярного менеджмента газпромнефть
Практики регулярного менеджмента газпромнефть
Предисловие от «Газпром нефти»
Предпосылкой внедрения практик регулярного менеджмента в группе компаний ПАО «Газпром нефть» (ГПН) стала недавняя актуализация стратегии ее развития. Мы поставили перед собой амбициозную цель: удержать возврат на вложенный капитал на уровне, существенно превышающем среднеотраслевые показатели, одновременно наращивая объемы производства, с тем чтобы остаться в десятке крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. Для решения столь масштабной задачи необходимо было найти новые источники повышения операционной эффективности, в полной мере раскрыть потенциал организации и мобилизовать резервы, заложенные в оптимизации ее производственных процессов. Для этого, в свою очередь, требовалось выстроить вовлекающую среду, которая мотивирует сотрудников активно участвовать в развитии культуры непрерывных улучшений.
Создание вовлекающей среды невозможно без нескольких абсолютно базовых составляющих: необходимо коммуницировать стратегические цели на языке сотрудников, культивировать единые корпоративные ценности, формировать адекватное ценностное предложение сотрудникам в ответ на их лояльность ценностям организации и, наконец, последовательно демонстрировать, что руководители привержены стратегическим целям и ценностям и сами стремятся к непрерывному развитию и совершенствованию.
Действительно, стратегия может быть идеальной — но если сотрудники видят, что слова руководителей расходятся с делами, то это побуждает их заниматься профанацией. Такое положение дел губительно не только для компании, стремящейся к развитию, но и вообще для любой бизнес-организации.
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) задают базовый, «гигиенический» уровень управления, который обеспечивает исполнение стратегии и соответствие ценностям. В ГПН мы начали разрабатывать и внедрять ПРМ примерно два года назад, в 2017 году, и Павел вместе с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» стал активным участником этого проекта.
Вначале мы договорились о самом простом и одновременно практичном формате описания практик, сведя все к элементарным алгоритмам и принципам регулярных управленческих действий. Затем мы определились со спонсорами этой новой программы. Лидерами разработки и внедрения ПРМ в нашей компании стали члены правления — именно они формируют ожидания и приоритеты и в развитии системы управления в целом, и в создании необходимых инструментов. Далее были пристально изучены уже существующие в нашей компании и в других производственных компаниях управленческие практики. Проведя исследование, мы поняли, что у нас есть около 50 по-разному сложившихся управленческих практик. Мы убрали из этого перечня то, что относилось скорее к поддержке профессиональных компетенций или являлось нестандартной управленческой работой. Затем отставили в сторону то, что не было востребовано повсеместно. И, наконец, в прямом контакте с представителями наиболее проактивных руководителей отобрали практики, которые касались всех и выглядели самыми универсальными.
В результате мы выбрали, описали и приступили к внедрению шести ПРМ, которые в наибольшей степени помогают в развитии нашей производственной системы и культуры в данный момент:
1. Проведение совещаний;
3. Визуальное управление;
4. Обсуждение эффективности;
5. Диалог о развитии;
Разумеется, оставили мы и задел на будущее — предварительно описанные и пока не получившие распространение практики второй волны. Однако мы решили не переходить к новым инструментам, пока не добьемся глубокого понимания и использования шести приоритетных управленческих практик по всей организации.
Сейчас, когда с точки зрения внедрения пройдено уже больше половины пути, можно сказать, что самым сложным в этом процессе было согласовать терминологию и представления о правильном менеджменте, найти «метаязык», одинаково понятный руководителям, работающим на нефтедобывающих предприятиях, нефтеперерабатывающих заводах, в подразделениях сбыта и корпоративном центре.
Внедрение ПРМ выстроено у нас «сверху вниз». Вначале практикам и порядку их применения были обучены члены правления. Затем прошло каскадное обучение руководителей на 2–3 уровня ниже в управленческой иерархии. Самым важным было правильно организовать процесс наставничества для тех руководителей, которые уже начали применять практики. В этом нам помогает развитый институт внутренних тренеров и инструменты мониторинга приживаемости практик. Мы связали этот мониторинг с общей оценкой зрелости нашей системы управления.
Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» — крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше движение к совершенству производственной культуры и развитие управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.
Евгений Булгаков, руководитель центра развития СУОД (системы управления операционной деятельностью) группы компаний «Газпром нефть»
Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно — примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками регулярного менеджмента, и моя книга вам не нужна.
Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте десять минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно — и тогда я порадуюсь за вас.
Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу.
Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга прочитана.
1. ЧТО ТАКОЕ РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН
● Регулярный менеджмент — это системная управленческая работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности. Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.
● Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному управлению и бюрократии.
● Управленческую работу можно разделить на стандартную и нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля нестандартной работы.
● Практики регулярного менеджмента — это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.
● Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:
1. Потребность в операционном совершенстве;
2. Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;
3. Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.
● Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы.
2. КТО АВТОР КНИГИ И КАКИМИ ИСТОЧНИКАМИ ОН ПОЛЬЗОВАЛСЯ
● Павел Безручко — управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России».
● Источники — собственный управленческий опыт и особенно ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций, книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.
В «Газпром нефти» продолжают внедрение системы управления операционной деятельностью «Эталон»
В «Газпром нефти» создается образцовая бизнес-модель, которая позволит компании быть устойчивой при любых рыночных перипетиях. Построение максимально эффективной системы управления операционной деятельностью «Эталон» с успехом перешло в стадию тиражирования, и сегодня уже можно говорить о важных результатах этой работы
Время перемен
В марте 1989 года нефтяной танкер Exxon Valdez налетел на риф в проливе Принца Уильяма. В результате катастрофы в воду у побережья Аляски попало несколько сотен тысяч баррелей нефти. Это событие послужило толчком к кардинальному изменению принципов операционного управления в компании ExxonMobil. Американцы стали пионерами в деле внедрения системы управления операционной деятельностью (operations management system, OMS), нацеленной на повышение эффективности и безопасности производства. Вслед за ExxonMobil подобные системы начали появляться и у остальных грандов мировой нефтянки. Их принципиальное отличие от обычных систем управления, присутствующих в том или ином виде в любой компании, — интегрированный подход. Речь идет о внедрении процессов, стандартов, инструментов, оптимизирующих деятельность компании и при этом общих для любого ее подразделения. Это означает, что правила производственной безопасности должны выполняться одинаково тщательно и на буровой площадке, и в лаборатории НПЗ. Или что инструменты бережливого производства могут с успехом применяться и на производстве, и в офисе, и там и там делая бизнес эффективнее. А главным принципом систем управления операционной деятельностью стала цикличность — непрерывный процесс — внедрения новых улучшений, оценки полученных результатов и дальнейшего совершенствования.
В отличие от мировых лидеров «Газпром нефть» — молодая компания. Здесь не успели накопиться системные проблемы, связанные с традиционными формами управления, шлифовавшимися десятилетиями. Компания стремительно расширялась, завоевывая рынок, и в какой-то момент пришла к проблеме выбора: работать на результат или на будущее. Ответ подсказала сама жизнь: в начале 2016 году случился мировой экономический кризис, сопровождавшийся резким падением цен на нефть. И хотя можно сказать, что «Газпром нефть» пережила кризис практически безболезненно и оказалась устойчива к самым неблагоприятным рыночным факторам, стало очевидно: время легких побед прошло, а конкурировать в будущем смогут только самые эффективные. «Сегодня мы вошли в период низких цен, которые сопровождаются ограничением доступа к инвестиционным ресурсам, — отмечал тогда председатель правления „Газпром нефти“ Александр Дюков. — Обостряются межтопливная конкуренция и конкуренция среди производителей нефти. Безусловно, в новых условиях нам нужно быть максимально эффективными, значительно повысить надежность активов, сохранить их целостность». В качестве инструмента повышения эффективности в компании началось внедрение системы управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон».
Элементы эффективности
Чтобы перевести процесс внедрения СУОД «Эталон» в практическую плоскость, в «Газпром нефти» выделили 12 функциональных элементов, соответствующих всем операционным процессам, начиная с управления надежностью и заканчивая управлением эффективностью. При этом во главу угла был поставлен элемент «Лидерство и культура». Его смысл в создании руководителями всех уровней вовлекающей среды для своих сотрудников, без которой невозможна успешная реализация столь глобального проекта. Очевидно, что развивать все 12 элементов СУОД одновременно — задача не просто сложная, но и отчасти вредная. Такой подход мог значительно замедлить процесс внедрения системы, поэтому изначально упор был сделан лишь на несколько элементов, актуальных для того или иного актива. И среди них «Лидерство и культура» оказался обязательным. Соответствующие ему инструменты внедрялись по всей компании. В частности, более 3500 руководителей освоили практики регулярного менеджмента, позволяющие построить психологическую и поведенческую основу для вовлечения в процесс изменений всех сотрудников компании.
После диагностики предприятий «Газпром нефти», позволившей оценить статус существующей системы управления, на ряде пилотных активов началось развитие ключевых элементов СУОД. Помимо уже упоминавшегося элемента «Лидерство и культура» в качестве приоритетных были выбраны: «Управление операционной эффективностью» — элемент, предполагающий внедрение системы непрерывных улучшений и важный для всех активов; «Управление подрядчиками и поставщиками» — его развитие особенно важно для блока разведки и добычи, где большинство работ ведется силами подрядных организаций; «Управление надежностью и целостностью оборудования» — элемент, выбранный для развития в перерабатывающих активах, где с надежностью оборудования связаны огромные финансовые и репутационные риски.
Важным этапом развития системы управления операционной деятельностью «Эталон» на пилотных активах стала оценка потенциала — экономического эффекта, который получит компания за счет новых подходов. А именно — за счет избавления от потерь, лишних издержек и процессов, не приносящих ценности. Для 7 активов, прошедших оценку, выявленный потенциал составил более 25 млрд рублей. Среди инструментов, которые были выбраны для оценки потенциала и оправдали себя, специалисты отмечают КПСЦ — картирование потока создания ценности.
Карта потока создания ценности
КПСЦ — графическая схема, отображающая весь поток производственного процесса. Позволяет увидеть все потери, которые есть в потоке и зачастую составляют большую часть себестоимости продукта или услуги. Цель построения КПСЦ — увидеть и устранить все работы, не создающие добавленной ценности, или бесполезные для организации процессы.
Различают три вида КПСЦ: карта текущего состояния, отражающая имеющуюся ситуацию; карта будущего состояния — целевой процесс, который нужно выстроить в течение какого-то времени. Обычно на достижение целевого процесса отводится год. Карта идеального состояния показывает, каким мог бы быть процесс, если бы из него можно было убрать все потери. Представление об идеальном состоянии позволяет искать новые потери и пути их устранения даже после достижения целевого процесса.
Потенциал в активе
Эффективность такого инструмента, как картирование потока создания ценности (КПСЦ), можно проследить на примере опыта его применения «Газпромнефть-Оренбургом». Этот актив стал первым пилотом в блоке разведки и добычи компании. До начала развития СУОД «Эталон» в Оренбурге уже работала программа «ЛИНиЯ» — внедрялись инструменты бережливого производства. «Картирование не стало для „ГПН-Оренбурга“ новым инструментом определения потенциала, — отметил директор программы внедрения СУОД в блоке разведки и добычи Сергей Ерке. — Изменился только подход: если раньше коллеги рассматривали отдельные процессы, то теперь объектом определения потенциала стал весь бизнес». Такой интегральный подход позволяет не просто выявить бесполезные действия, но посмотреть на взаимное влияние различных частей всей цепочки создания ценности (в случае добывающих активов — от получения лицензии на разработку до сдачи нефти) и найти эффективные решения для всего бизнеса.
Что касается конкретных результатов, то за счет устранения выявленных потерь или применения новых решений активу удалось получить многомиллионные эффекты. Например, изменение типовой схемы обустройства кустовой площадки скважин на Восточном участке Оренбургского нефтегазоконденсатного месторождения позволит за все время реализации проекта сэкономить более 330 млн рублей. Еще около 100 млн рублей экономии даст оптимизация загрузки компрессоров и более 35 млн рублей — изменение способа прокладки кабельных линий к новым месторождениям.
Важный этап развития СУОД — оценка экономического эффекта, который получит компания за счет новых подходов. Для 7 активов, прошедших оценку, выявленный потенциал составил более 25 млрд рублей
Все эти мероприятия были разработаны по итогам составления и анализа КПСЦ с точки зрения поиска возможностей для улучшений. Впрочем, такой подход определения потенциала — не единственный результативный. Как показывает опыт, и другие элементы системы управления операционной деятельностью могут дать аналогичный результат. «Картирование, или визуализация процесса для поиска возможностей, оказалось успешным инструментом, но в какой-то момент мы решили посмотреть, удалось бы нам выйти на корректирующие мероприятия, если бы мы шли не от управления эффективностью, а от других элементов СУОД, — рассказывает Сергей Ерке. — И обнаружили, что аналогичный результат можно получить, если заниматься не реализацией возможностей, а минимизацией рисков. То есть посмотреть на бизнес, на ту же его визуализацию, с точки зрения элемента СУОД „Управление операционными рисками“. Похожая ситуация и с некоторыми другими элементами. Поэтому мы решили увеличить количество ключевых элементов, одновременно внедряемых на активах».
Полезные практики
Для блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС) приоритетным элементом системы управления операционной деятельностью «Эталон» стал элемент «Управление надежностью оборудования», а развитие СУОД началось на пилотном активе — Омском заводе смазочных материалов (ОЗСМ). В качестве одного из тиражируемых инструментов управления надежностью специалисты на предприятиях БЛПС осваивали риск-анализ — для выявления наиболее критичного с точки зрения производственной безопасности оборудования. Ранжирование оборудования по степени критичности позволяет не только минимизировать риски за счет более пристального внимания к высококритичным объектам, но и уменьшить траты на надежность в целом за счет отказа от неэффективного обслуживания низкокритичного оборудования.
После успешного пилота по внедрению СУОД «Эталон» на ОЗСМ диагностика предприятия показала, что экономический эффект от изменений может составить более 700 млн рублей, а уже первые мероприятия принесли несколько десятков миллионов рублей — началось тиражирование системы на других активах. В частности, на Омском и Московском НПЗ.
Так, на ОНПЗ идет активная фаза внедрения таких инструментов, как «Время полезной работы» и «Процессные КПЭ». Они направлены на поиск и устранение потерь при выпуске целевого продукта — за точку отсчета берется историческая максимальная достигнутая производительность. А также на повышение эффективности ведения технологического режима установок и сокращение потребления энергоресурсов. Результаты от применения инструментов СУОД превзошли ожидания: только за первые два месяца был получен эффект в размере 7,9 млн рублей.
Все предприятия блока обмениваются опытом внедрения СУОД, делясь с коллегами лучшими практиками. Кроме того, в «Газпром нефти» в этом году прошла уже вторая ярмарка успешных практик повышения операционной эффективности. Она еще раз показала, что в грамотно выстроенной системе управления успешные практики универсальны, как и сама идея постоянного повышения эффективности.
О новых практиках регулярного менеджмента в «Газпром нефти»: «Целеполагание» и «Делегирование»
Список рекомендованных инструментов работы для управленцев «Газпром нефти» в скором времени пополнят еще две практики регулярного менеджмента — «Целеполагание» и «Делегирование». О том, почему именно они сегодня оказались наиболее актуальными и востребованными, — в материале «Сибирской нефти»
Внедрение практик регулярного менеджмента (ПРМ) в «Газпром нефти» началось в 2017 году. За это время повседневными инструментами работы для управленцев стали семь базовых практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Лидерский поведенческий аудит безопасности». Как показал опыт, использование ПРМ упростило решение текущих задач, а у менеджеров появились ресурсы для работы над более глобальными вызовами. Одновременно с этим у руководителей и сотрудников компании возник запрос на формирование управленческих компетенций качественно иного уровня.
Цель в фокусе
Одним из драйверов появления такого запроса стало обновление системы управления по целям (УПЦ), впервые внедренной в «Газпром нефти» в 2012 году. Первоначальная система УПЦ была ориентирована на измерение результата работы отдельного сотрудника и его личного вклада в общее дело. За восемь лет она неоднократно корректировалась. Но сейчас изменения носят глобальный характер: система переориентируется с оценки личного вклада на командные цели. «Переход на УПЦ 4.0 означает, что мы уходим от целеполагания „каждый за себя“. Сейчас акцент смещается на командные цели и общий успех, от личного успеха каждого руководителя на своем месте к успеху всей команды», — говорит сотрудник Центра развития системы управления операционной деятельностью «Газпром нефти» Андрей Ракитин.
И здесь в компании столкнулись с тем, что многим руководителям трудно объяснять сотрудникам, в чем же состоит общекомандная цель, и выделять в ней индивидуальные цели — зоны ответственности. «Стало понятно, что нужно разрабатывать подробное, пошаговое описание, как ставить цели. Как сформулировать общую цель, как разбить ее на подцели, поставить задачи, как определить лидера каждой инициативы», — рассказывает Андрей Ракитин. Это стало предпосылкой для создания и внедрения новой практики, получившей название «Целеполагание».
Вовлечение сотрудников в решение командных задач — важный шаг на пути к построению новой корпоративной культуры — культуры согласия и инноваций. Именно в такой парадигме сегодня старается жить «Газпром нефть». Ее выстраивание предполагает не только тесное сотрудничество внутри компании, постоянный обмен опытом и информацией, но и расширение, рост компетенций, возможность творческого подхода к работе. А здесь уже не обойтись без другой важной практики — «Делегирование». И сотрудникам, и руководителям она дает дополнительную степень свободы. Первым позволяет проявить себя, вторым — найти время для творческих задач.
Возможности для роста
Запрос на делегирование действительно существует не только у руководителей, но и у сотрудников. Такой вывод специалисты Центра сделали, проанализировав итоги последних опросов социально-психологического климата (СПК). В них традиционно участвует подавляющее большинство сотрудников компании. Результаты опросов СПК показывают, что большинство работников (83%) заинтересованы в карьерном лифте в компании и готовы прикладывать значительные усилия, чтобы сделать карьеру.
Удовлетворенность и неудовлетворенность карьерой зависят в том числе и от того, есть ли у человека возможности себя проявить. Если руководитель замыкает на себя подготовку и принятие всех решений, это может приводить к деградации сотрудников с высоким потенциалом, возможных звезд команды, которые не имеют перед собой достаточно развивающих, нестандартных задач. «Сотрудник воспринимает задачу как поручение и относится к ней соответственно: мне сказали делать так, я и делаю. А делегированная задача означает, что руководитель предоставляет подчиненному полномочия и ресурсы для ее решения. В результате сотрудник берет на себя часть ответственности, общается с более широким кругом лиц, получает возможность проявить себя и повышает шансы на карьерный рост. Практика „Делегирование“ поможет все это реализовать», — объясняет Елена Раевская из Центра развития системы управления операционной деятельностью «Газпром нефти».
В рамках работы по операционной трансформации компании мы осознали необходимость дополнить наш портфель практик регулярного менеджмента двумя новыми ПРМ — «Целеполагание» и «Делегирование». Запрос на формулирование алгоритма целеполагания напрямую связан с трансформацией корпоративной культуры, изменениями в управлении по целям (УПЦ). О необходимости делегирования говорят и руководители — для них это возможность освободить время для творческих задач и саморазвития, — и сотрудники, которые хотели бы иметь больше возможностей проявить себя, делать что-то новое, нестандартное. В итоге с учетом внедрения двух новых практик мы решаем задачу обеспечения инструментами развития всех лидерских компетенций, включенных в модель эффективного руководителя «Газпром нефти».
На практике
Нельзя сказать, что менеджеры «Газпром нефти» вообще не используют в работе целеполагание и делегирование. Как показывает практика, каждый руководитель в разной степени этими инструментами владеет и периодически их применяет. Но это разнородные знания и навыки, степень глубины и устойчивости которых зависит от конкретного человека. Кто-то учился на MBA или других управленческих курсах, кто-то читал труды гуру менеджмента, а кто-то использует личный опыт и копирует взаимодействие со своим руководителем.
«В „Газпром нефти“ большинство руководителей — люди опытные, но делегируют и ставят цели они каждый по-своему. Мы попытались собрать весь имеющийся в компании опыт, обработать его и сконфигурировать на его основе две новые практики регулярного менеджмента», — говорит Андрей Ракитин. В итоге руководители получают в свое распоряжение пошаговый алгоритм для реализации практики, а также набор принципов, которые задают границы ее применения. Например, при делегировании руководитель должен осознать возможные риски и не забыть поделиться с сотрудником не только своими обязанностями, но и правами. Целеполагание подразумевает отказ от формального подхода и обязательное вовлечение в командную работу всех подчиненных.
Процесс внедрения практик «Делегирование» и «Целеполагание» будет осуществляться по тем же принципам, что и шесть базовых ПРМ. В нем три этапа: формирование знания, формирование умения и закрепление навыка. Все вспомогательные инструменты уже готовы: разработаны теоретические обучающие офлайн- и онлайн-курсы, создан дистанционный курс по развитию навыков, сформирована команда внутренних тренеров. «Сначала менеджер получает теоретические знания, после этого он приступает к практическим заданиям, которые выполняет при поддержке внутренних тренеров и более опытных руководителей. На этом этапе неизбежны ошибки, и очень важна обратная связь от наставников, которые могут подсказать и с методологической точки зрения, и разобрать успешные бизнес-кейсы, и помочь примерить на себя успешные практики и потом распространить их в повседневную работу. И, конечно, важнейший этап — закрепление навыка. Практики нужно использовать регулярно, ведь только в этом случае новые навыки дадут реальный эффект», — говорит Елена Раевская.
Внедрение практики «Целеполагание» начнется с руководителей верхних уровней, а «Делегирование» охватит сразу весь менеджмент.
Практика «Целеполагание»
Цели практики:
• сформировать единое понимание ключевых задач команды;
• вовлечь сотрудников в обсуждение и формулирование целей подразделения;
• учесть факторы, которые могут повлиять на достижение целей.
Основные принципы:
• цели и задачи подразделения должны базироваться на стратегии и ценностях всей компании;
• должна быть сформулирована хотя бы одна цель, объединяющая всю команду;
• цель должна учитывать не только прежние достижения, но и потенциал развития;
• все участники команды должны быть согласны с содержанием целей и задач и подходами к их достижению.
Практика «Делегирование»
Цели практики:
• повысить эффективность решения задач за счет привлечения знаний и опыта сотрудников;
• освободить время для обсуждения стратегических вопросов без ущерба для текущих дел;
• развить компетенции сотрудников благодаря расширению их полномочий.
Основные принципы:
• делегирование подразумевает наделение сотрудника дополнительными полномочиями и ресурсами и позволяет ему действовать за рамками обычных задач;
• ответственность за результат остается на руководителе, который должен осознавать возможные риски;
• руководитель должен доверять сотруднику и поддерживать его.
Доверие меняет все
Обе практики — и «Целеполагание», и «Делегирование» — призваны установить более высокий уровень доверия между руководителями и сотрудниками: как в вертикальных коммуникациях, так и в горизонтальных. Экономический эффект от этого сложно предсказать, но в трудах западных специалистов по менеджменту отмечается, что нехватка доверия может стоить компании до 20% годовой прибыли. «Недостаток доверия — это некий налог, который компания платит за реализацию проектов. Нехватка доверия мешает, а его наличие помогает сделать все быстрее», — писал Стивен Кови-младший в своем бестселлере «Скорость доверия. То, что меняет все».
Результатом использования практики «Целеполагание» станет четкое понимание каждым сотрудником своих целей и того, как они соотносятся и как встроены в глобальные цели компании. «Делегирование» покажет людям, что у них есть ресурсы и полномочия, чтобы эффективно выполнять свои функции. «Возможно, уже в следующих опросах СПК и оценке „360“ Метод «360 градусов» — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения. мы увидим результаты применения этих практик: в повышении индексов удовлетворенности карьерой, в росте вовлеченности. Это будут не денежные, но качественные изменения, например в скорости выхода новых продуктов на рынок. И они-то и станут отражением влияния двух новых практик», — уверена Елена Раевская.
Для успешного внедрения ПРМ недостаточно создать письменную инструкцию и предложить руководителям ей следовать. Для отработки качественного и устойчивого навыка, как правило, необходима поддержка опытного наставника, который поможет осознать, принять и исправить ошибки. Для этого у нас уже создана команда внутренних тренеров. Кроме того, сами руководители смогут выступать в качестве наставников для своих подчиненных. Еще один эффективный метод совершенствования навыка — проведение круглых столов с руководителями дочерних обществ, где обсуждаются проблемы в применении практик. Также для оперативных ответов на вопросы по ПРМ практически любой сложности разработан чат-бот, который будет интегрирован в корпоративный мессенджер. Такой подход повысит скорость приживаемости практик в «Газпром нефти» и усилит ресурсы для развития навыков.
Ключевые задачи новых практик — это формирование командной работы на общие цели и развитие ценностей сотрудничества, в том числе и ответственности. «Практика „Целеполагание“ помогает командам правильно определять цели, правильнее их выполнять. „Делегирование“ поможет улучшить качество и повысить скорость решения задач. Ключевой же выгодой для всей компании станет более быстрое достижение стратегических целей», — считает Андрей Ракитин.