пути повышения конкурентоспособности предприятия отчет по практике
Пути повышения конкурентоспособности предприятия отчет по практике
В период прохождения преддипломной практики мне нужно собрать и изучить информацию о предприятии ООО «МС», а так же нужно дать характеристику организации, провести анализ, как внешней среды организации, так и внутренней среды организации.
Задачами моей преддипломной практики являются:
изучение состава и характеристика конкурентов;
изучение сильных и слабых сторон предприятия;
критерии оценки конкурентоспособности;
возможности повышения конкурентоспособности предприятия;
экологическое состояние организации и безопасности труда.
На мой взгляд, тема моего проекта «Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия» очень актуальна в наше время, так как конкуренция является особо важным фактором рыночной экономики. Поэтому мне необходимо выявить рыночную позицию конкурентов, оценить применяемую ими стратегию, их способы продвижения товаров, влияние внешней среды на конкурентов, собрать сведения о проводимых ими разработках, составить прогноз их поведения и наметить пути противодействия. Все это должно носить характер непрерывного мониторинга. Изучить сильные и слабые стороны конкурентов и сравнить их показатели со своими показателями позволит выработать стратегию конкурентной борьбы.
1. ХАРАКТИРИСТИКА ООО «МС»
ООО «МС» зарегистрировано Администрацией Амурской области г. Благовещенска 26.01.2010 года.
Высшим органом управления общества является директор.
Уставный капитал общества составляет 20000 (двадцать тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности. Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества. Директор может в случае необходимости увеличить или уменьшить уставный капитал.
Общество прекращается (ликвидируется):
по решению директора;
по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.
Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.
Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах.
Общество создавалось в целях:
участие в ускоренном формировании товарного рынка;
удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.
продажа радиаторов алюминиевых и биметаллических,
продажа комплектующих для производства оконных конструкций, балконов и лоджий из ПВХ и алюминия,
продажа оконной фурнитуры ROTO,
продажа подоконной доски, откосов, наличников.
Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.
На данный момент численность ООО «МС» составляет 10 человек.
В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций.
Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.
Каждая организация в результате своей деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение цикла по реализации, возврат авансированного на реализацию капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств.
Выручка организации включает в себя денежные средства от:
реализация товаров и услуг другим предприятиям;
реализация товаров и услуг населению;
продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества;
доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.
К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.
Выручка от реализации товаров (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком или покупателем.
Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 1.
ПоказательЕд. измерен.2011 год2012 год2013 годЧисленность персоналаВсего персоналачел91010Директорчел.111Бухгалтериячел.111Главный менеджерчел.111Менеджерчел.111Офис менеджерчел.11Зав. складомчел.111Грузчикичел.433Среднемесячная заработная платаВсего персоналаруб.277003630058500Директорруб.110001500020000Бухгалтерияруб.5000600010000Главный менеджерруб.300040008000Менеджерруб.250035007000Офис менеджерруб.230033006500Зав. складомруб.260030005000Грузчикируб.130015002000
Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Выручка от продажи товаров, работ, услуг (без НДС), акцизов и обязат. платежей255601032138703571330Себестоимость проданных товаров243826031426203505460Валовая прибыль117740171240265860Прочие операционные доходы139116012457201066770Прочие операционные расходы141964012605301082400Внереализационные доходы252903911048200Прибыль до налогообложения574506228026520Налог на прибыль и др. обязат. платежи560801433013790Прибыль от обычной деятельности13607661040310Чистая прибыль (нераспределенная)13607661040310
Показатели2011г.2012 г.2013 г.Отклонение в % к 2013 гВыручка от реализации7668040964161010713990139,8Коммерческая себестоимость товара7314800942787010516400143,8Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.19759021374035324056,0Уровень рентабельности, %1,92,34,90,3
Уровень рентабельности зависит от объема реализованного товара и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2013 году он увеличился в два раза и составил 4,9%. Тогда, как в 2011 и 2012 годах он составил 1,9% и 2,3% соответственно.
2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Цель и миссия ООО «МС»
Цель относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.
На ООО «МС» существует следующая цель:
Всегда занимать ведущие позиции среди производителей пластикового профиля.
За счет расширения и совершенствования бизнеса быть процветающей и прибыльной компанией.
Быть ответственным, прогрессивным и абсолютно надежным партнером.
Миссия нашей организации состоит в следующем:
Постоянное совершенствование нашей продукции, увеличение ассортимента, улучшение качества, направлены на комфорт и здоровье конечных потребителей, желающих иметь лучшие окна по доступной цене.
Профессионализм и компетентность в работе является основой прогрессивных взаимоотношений с партнерами.
Мы всегда ищем оптимальные пути партнерских отношений, основываясь на внимании к интересам сторон, открытости для новых идей и новых подходов к сотрудничеству.
Мы стремимся сдерживать данные обещания и оправдывать ожидания.
Мы стремимся создать такие условия для работников предприятия, при которых наиболее полно раскрывается их творческий потенциал.
К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).
Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице.
Политико-правовые факторы 1) Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2) Государственная поддержка малого предпринимательстваЭкономические факторы Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2) Увеличение тарифов естественных монополийСоциокультурные факторы Уровень образования населения страны Предпочтения конечных потребителей услугТехнологические факторы Использование в практике строительно-монтажных работ новых стройматериалов
Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «МС».
предприятие среда миссия конкурент
ФакторыВозможное влияние на деятельность ООО «МС»Политико-правовые факторы 1) Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2) Государственная поддержка малого предпринимательстваВнедрение в политику своих представителей Переход на упрощенную систему налогообложенияЭкономические факторы 1) Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2) Увеличение тарифов естественных монополийСнижение себестоимости товара Увеличение затратной части фирмы и удорожание предлагаемых товаровСоциокультурные факторы Уровень образования населения страны Предпочтения конечных потребителей продукцииНа ООО «МС» будет работать высококвалифицированный персонал, у руководства меньше времени будет уходить на обучение кадров. Изменение подхода ООО «МС» к конечному потребителю. Будет необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене.Технологические факторы Использование в практике новых материаловУ ООО «МС» преимущества перед конкурентами.
На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Реализация комплектующих для изготовления изделий из ПВХ является важной отраслью для производства изделий из ПВХ. Характерные черты, присущие торговле комплектующими, зависят от своеобразия товара и особенностей процесса реализации. Они проистекают из того, что товар неподвижен, велик по размерам.
Это приводит к многообразию условий реализации товара.
Все эти особенности реализации товара приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы.
Возникает специфика планирования, особая система определения цены продукции, появляются специфические формы заработной платы и премирования.
3. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ООО «МС»
Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.
ХарактеристикаСтратегическое значениеРазмеры рынкаМалые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.Рост размеров рынкаБыстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов.Избыток или дефицит производственных мощностейИзбыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции.Прибыльность в отраслиВысокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход.Барьеры входа/выходаВысокие барьеры защищают позиции прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.Товар дорог для покупателейБольшинство покупателей будут покупать по низшей цене.Стандартизованные товарыПокупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.Быстрые изменения технологииВозрастает резко: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних.Требования к капиталуБольшие требования делают решения в инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выходаВертикальная интеграцияРастут требования к капиталу; часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.Экономия на масштабеУвеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.Быстрое обновление товараСокращение ЖЦ товара.
На основе данной таблицы можно сделать следующий вывод, что в соответствии с размером рынка данной фирмы появление новых и сильных конкурентов маловероятно, ООО «МС» смотрится выигрышней за счет более низких цен на свою продукцию при высоком качестве своего товара. Жизненный цикл товара достаточно долог для оптимального развития фирмы. Данная отрасль является коммерчески прибыльной, но за счет непростого выхода на рынок новых компаний угроза появления новых конкурентов для ООО «МС» невысока.
.2 Анализ конкурентных сил, действующих на ООО «МС»
Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Портер предложил для этого модель пяти сил.
Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
а) Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:
Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);- Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки обеспечивают существующим компаниям преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при большом закупе товара, скидками при больших закупках товара.
б) Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:
высокого количества конкурентов представленных в отрасли,
медленного роста рынка услуг,
сильной ценовой борьбы,
стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.
в) Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.
Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «МС» выполняет почти всю номенклатурную позицию товаров, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не предоставляют 100 % номенклатурную позицию.
Власть поставщиков высокая, это сказывается из-за того, что на ООО «МС» не существует альтернативных поставщиков, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.
д) Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
У товара, реализуемого ООО «МС» существуют товары заменители на рынке.
Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера можно представить в графическом виде.
.3 Анализ конкурентов
В данной отрасли работает большое количество предприятий, но действительную конкуренцию ООО «МС» составляют только 3 предприятия. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 7 определены основные положения и стратегии конкурентов.
Фирма-конкурентКонкурентное положениеДоля на рынкеСтратегическое положениеКонкурентная стратегия1) ООО «ТБМ»Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеровРасширение путем внутреннего роста и приобретенийСочетание оборонительного и наступательного поведенияУпор на географическую рыночную нишу2) ООО «Европром»Среднее положение, стремится обойти «ТБМ»Расширение путем слиянияКонсервативноеСтремится к лидерству в издержках3) ООО «Европласт»Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеровРасширение путем слияния и совместного ростаНаступательноеСтремление к индивидуализации работ4) ИП Круглов С.А.Прочное в движении, стремится быть доминирующим лидеромАгрессивное расширение путем приобретения и ростаНаступательноеСтратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек
Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.
Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия: ООО «ТБМ»; ООО «Европром».
На ООО «МС» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.
3.4 Ключевые факторы успеха (КФУ)
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.
Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха отрасли:
) финансовые ресурсы; 2) инновации; 3) качество товара;
В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.
Произведем оценку конкурентных преимуществ фирм, расчет будет произведен по рейтинговой оценке конкурентоспособности предприятий и представлен в виде таблицы и двух графиков в приложении А и приложении Б.
Из расчетов видно что каждая фирма в определенной области хороша и имеет некоторые преимущества за счет которых она и может конкурировать с остальными.
Преимущества ООО «МС»:
) качество товаров и услуг;
) играет ставка на долгосрочные капиталовложения;
) качество товаров и услуг.
Преимущества ИП Круглов С.А.:
) устойчивое финансовое состояние.
Любой фирме довольно таки трудно преуспеть во всех областях сразу, для этого требуется много времени и затрат, но даже в случае успеха такое состояние фирмы продлится недолго.
.5 Позиционирование предприятия и сегментация рынка
Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графически изображается все данные.
После позиционирования предприятия определяем цели и задачи по отношению к сегменту.
Следующий шаг это определение сегментов рынка и сопоставление их с требованиями рынка.
Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.
Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа:
Выбор и ранжирование сегментов.
Выявление сегментов базируется на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы
На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта.
По отношению к отрасли:
Определяются отрасли по критерию рост показателей реализации продукции
Этот критерий определяется на базе статистических данных.
Первый критерий определяется путем сравнения данных, а второй опирается на структуру экономики, особенности развития государства и мировых тенденций. После определения сегментов им присваивается название. Например: Предприятия, реализующие комплектующие для изготовление изделий ПВХ
Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией.
Типовыми критериями привлекательности являются:
доходность и прибыльность рынка.
Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.
.6 Система сбыта ООО»МС»
В деятельности коммерческой организации основными вопросами являются снабжение, распределение и сбыт (реализация) товара. При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться через призму рыночного спроса и предложения. Под сбытом понимают комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
Сбытовую политику фирмы целесообразно ориентировать на:
) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;
) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.
Как такового отдела сбыта ООО «МС» не имеет. В подчинении у директора предприятия служат 3 менеджера в обязанности которых входит сбыт товара. Каждый менеджер отвечает за сбыт своей продукции.
Так же в обязанности одного из менеджеров входит сбыт товара в филиале ООО «МС» в городе Свободный, а так же поставка товара на склад данного филиала и контроля за его деятельностью. С проверенными партнерами у компании существует система отсрочек платежа на установленный срок, а так же есть и система скидок. За отгрузку товара на фирме отвечает кладовщик, а так же за недостачи либо порчу товара по его вине. При необходимости у ООО «МС» есть наемные водители для доставки товара, не входящие в штат фирмы.
.7 Анализ ООО «МС» на основе матрицы БКГ
Проведем портфельный анализ организации на основе матрицы БКГ, которая сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. Рисунок 2 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.
Матрица БКГ «рост/доля» показывает, что только продукцию А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и устойчивой долей рынка.
Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
.9 Оценка параметров организации
В заключении обозначим основные параметры организации в виде таблицы.
ХарактеристикиОценкиРазмер организацииМалаяСпециализацияУзкаяУровень формализацииВысокийИерархияСредняяДиапазон контроляШирокийСложностьСложнаяСтепень централизацииВысокаяТехнологияНе рутиннаяПрофессионализмВысокийПроцент руководителей среднего звенаСреднийПроцент специалистовВысокийОкружающая средаСтабильнаяРеакция организации на внешнюю средуИсследованиеОрганизационная культураФормализм
На основании данных таблицы можно сделать вывод: ООО «МС» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Реализация комплектующих для изготовления изделий из ПВХ является важной отраслью для производства изделий из ПВХ. Характерные черты, присущие торговле комплектующими, зависят от своеобразия товара и особенностей процесса реализации. Они проистекают из того, что товар неподвижен, велик по размерам.
Это приводит к многообразию условий реализации товара.
Все эти особенности реализации товара приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования, особая система определения цены продукции, появляются специфические формы заработной платы и премирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Теги: Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия Отчет по практике Менеджмент