Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам

Задача управления временными параметрами проекта формулируется как обеспечение выполнения проекта в запланированные сроки.

Планирование временных параметров напрямую зависит от планирования внутренних логических связей между задачами проекта, обеспечения ресурсами проекта.

Последовательность организации управления временными ресурсами проекта может быть следующей:

1. Определение состава работ – идентификация конкретных работ, выполнение которых необходимо для создания каждого из продуктов проекта;

2. Определение последовательности работ – идентификация и документирование логических связей между работами;

3. Оценка продолжительности работ – первоначальная оценка продолжительности каждой из работ тем или иным способом;

4. Разработка графика – анализ продолжительностей работ, логических связей между ними и потребностей в ресурсах и резервах времени, расчет сетевой модели проекта по срокам, разрешение ресурсных конфликтов;

5. Контроль за выполнением графика работ – отслеживание хода выполнения проекта и изменений, вносимых в первоначальную версию графика.

Оценка параметров времени для работ проводится как:

срок реализации работ = объемы трудозатрат (чел*час) / (поделить на) объемы назначенных трудовых ресурсов (чел.).

Таким образом, если трудозатраты по работе оцениваются в 40 человеко-часов, то длительность этой работы составит 40 часов при ее выполнении одним человеком или 4 часа при выполнении десятью сотрудниками. Здесь предполагается равномерная загрузка сотрудников и их одинаковая производительность труда.

Важнейшим параметром при определении длительности работы является производительность труда. Как правило, с ее неверным определением связываются основные управленческие риски проекта. На практике все исполнители стремятся завысить трудозатраты работ (т.е. занизить свою производительность). Для минимизации этого явления применяют разные технологии, в том числе и технологии мотивации труда.

Определение последовательности выполнения работ: инструменты и методы Определение последовательности работ проекта выполняется с помощью задания логических связей следования/предшествования между ними. Порядок следования работ определяется технологией создания продуктов проекта. Для облегчения общего представления параллельно идущих блоков работ обычно используют так называемую диаграмму «гамак». На подобных диаграммах работы изображают удлиненными по горизонтали прямоугольниками, важные ключевые события нулевой длительности (например, подписание приказа, момент перечисления денег в бюджет проекта и т.п.),

которые называют вехами проекта, изображают ромбами.

Детально расписанная диаграмма «гамак» представляет собой сетевую диаграмму – графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин (обычно изображаемых прямоугольниками), соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Сетевая диаграмма строится на основе данных СДР.

Диаграмма предшествования – PDM – представляет собой метод построения сетевой модели проекта, в котором узлы обозначают отдельные работы, а стрелки между ними – логические связи.

Существует несколько типов логических связей, отражаемых в сетевой модели проекта.

Все они охватывают по две работы, одну из которых будем называть работойпредшественником, а другую – работой-последователем.

Возможны и так называемые “частичные зависимости”. Например, работа-последователь может начинаться после 30-ти процентного завершения предшественника. В этом случае работы в паре могут частично перекрываться.

Стрелочная диаграмма (ADM). Метод построения сетевой модели проекта, в котором работы показываются стрелками, соединяющими события. В данном методе используются только связи типа финиш-старт.

Следует заметить, что в последнее время стрелочная диаграмма используется все реже и реже, и предпочтение отдается диаграмме предшествования и диаграмме Гантта.

Основной формой представления графика проекта является сегодня именно диаграмма Гантта. На ней каждая работа представлена в виде линейки, наложенной на календарь.

На диаграмме Гантта, как и на сетевых графиках, возможно показать стрелками логические связи между работами.

Инструменты и методы для разработки графика проведения проектных работ · Математические методы, включая:

— Метод критического пути (CPM).

· Программное обеспечение, реализующее данные методы.

Критическим путем называется самый длинный путь через сетевую модель. Свойством критического пути является то, что задержка любой из работ, находящихся на этом пути, приводит к задержке всего проекта в целом.

Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.

Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит.

Выравниванием ресурсов называется процесс разрешения ресурсных конфликтов путем попытки развести конфликтующие работы (скажем, если их должен выполнить один и тот же работник) во времени. Побочным эффектом этого процесса может явиться увеличение продолжительности проекта.

Ключевым событием называется работа нулевой продолжительности, вводимая для обозначения важного для проекта события. Например, начало работ или поступление денег на счет.

Процесс вычисления ранних и поздних дат для каждой из работ называется расчетом сетевой модели по срокам. Он состоит из двух этапов – прямого и обратного проходов.

На прямом проходе рассчитываются ранние даты начала и завершения каждой работы, а на обратном – поздние, а также общий и свободный резервы.

Основные методы планирования времени В проектном управлении используются следующие методы планирования времени:

• Метод последовательного планирования;

• Метод параллельного планирования;

• Метод стохастического планирования;

• Метод «помесячного» планирования;

• Планирование от освоенного объема, объемно календарное планирование;

• PERT-метод (Program Evaluation and Review Technique);

• Календарно-сетевое планирование (диаграмма Гантта, критический путь);

• Метод планирования от конечного результата.

PERT – Метод Вероятностный метод оценки продолжительности работ. По этому методу продолжительность рассчитывается по формуле:

PERT = (ПОПТ+4*ПНВ+ППЕСС)/6 где:

ПОПТ – оптимистическая оценка продолжительности работы;

ППЕСС – пессимистическая оценка продолжительности работы;

ПНВ – наиболее вероятная оценка продолжительности работы.

Источник

Управление проектом по временным параметрам

Новые аудиокурсы повышения квалификации для педагогов

Слушайте учебный материал в удобное для Вас время в любом месте

откроется в новом окне

Выдаем Удостоверение установленного образца:

Описание презентации по отдельным слайдам:

Описание слайда:

Лекция 6. Управление проектом по временным параметрам

Состав временных параметров и взаимосвязи работ;
Графические построения и количественная оценка временных параметров;
Метод критического пути и методика PERT.

Описание слайда:

Десять областей знаний управления проектами
Управление интеграцией проекта
Управление содержанием проекта
Управление сроками проекта
Управление стоимостью проекта
Управление качеством проекта
Управление человеческими ресурсами проекта
Управление коммуникациями проекта
Управление стейкхолдерами
Управление контрактами проекта
Управление рисками проекта

Описание слайда:

1. Состав временных параметров и взаимосвязи работ
Календарный план проекта –документ, содержащий плановые сроки выполнения работ проекта и достижения его основных вех. (PMBOK)

Для чего же нужен календарный план?
Соблюдение сроков окончания проекта;
Координация использования человеческих ресурсов;
Определение потребности в денежных средствах и ресурсах в различные периоды;
Определение экономических параметров проекта.
Управление временем проекта (Project Time Management) – раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для обеспечения своевременного выполнения работ. (PMBOK)

Описание слайда:

Временные параметры
Продолжительность работ
Ранние и поздние сроки начала и завершения работ и проекта в целом
Плановые, базисные календарные сроки
Итоговый календарный план

Описание слайда:

зависит от:
Объема работ;
Усилий команды проекта;
Внешних факторов;
Объема выделенных ресурсов.

Описание слайда:

Прогнозируются на основе расчетной продолжительности работ:
Раннее начало (РН) и раннее окончание работ (РО);
Позднее начало (ПН) и позднее окончание работ (ПО);
Полный резерв Tрез. (total slack)= РН минус ПН
или РО минус ПО;

Работа с нулевым резервом времени называется критической
Последовательность критических работ называется критическим путем
Ранние и поздние сроки начала и окончания работ

Описание слайда:

Упорядочение работ
Финиш-старт (FS) MS Project (О-Н)
Работа В начинается после завершения работы А
Старт-Старт (SS) MS Project (Н-Н)
Работа D не может начаться пока не начнется работа С
Финиш- финиш (FF) MS Project (О-О)
Работа Е должна завершиться до того, как завершиться работа F
Старт- Финиш (SF) MS Project (Н-О)
Работа Н не может закончиться пока не начнется работа G
А
В
С
D
E
F
G
H

Описание слайда:

Задержки и опережения

Добавление к старту или финишу последующей операции определенного количества времени FS+1 (ОН +1)

Вычитание из старта или финиша последующей операции определенного количества времени.
Например, SS-1 (НН-1)

Задержки (lаgs)
Опережения (leads)

Описание слайда:

Примеры лагов
Финиш-старт (FS+2) Окончание –начало (ОН +2)
Монтаж стеновых блоков (В) не может начаться раннее, чем через 2 дня после окончания работ по заливке бетонного фундамента (А)

Старт-Старт (SS+3) Начало-Начало (НН+3)
Прокладка труб (D) может начаться через 3 дня после начала рытья траншеи (С)
+2
+3
А
В
С
D

Описание слайда:

2. Графические построения и количественная оценка временных параметров

Описание слайда:

Генри Гантт (1861-1919)
Американский инженер
В 1903 году опубликовал работу, положившую начало его графическим разработкам.
Кароль Адамески (1866-1931)
Польский инженер и исследователь менеджмента.
В 1896г. Разработал методологию «гармонизации работ», которая базировалась на графическом анализе.
Используемые при этом графики называются гармонограммами.

Описание слайда:

Диаграмма Гантта ( ленточный график)

Описание слайда:

Построение сетевого графика
Модель – «Работы в узлах»
Модель- «Работы на дугах»

Описание слайда:

Описание слайда:

Описание слайда:

3. Метод критического пути и методика PETR

Описание слайда:

Расчет критического пути
(сетевая модель проекта «Ремонт офиса»)

Описание слайда:

Результаты прямого расчета

Окончание проекта 16 день
Начало проекта 1 день

Описание слайда:

Результаты прямого и обратного расчетов

Окончание проекта 16 день
Начало проекта 1 день

Описание слайда:

Результаты прямого и обратного расчетов
с Т рез.

Окончание проекта 16 день
Начало проекта 1 день

Описание слайда:

Методика PERT
расчет ожидаемой продолжительности работы
Т вер.
Т пес.
Т опт.
Т ожид. = (Т опт. + 4 Т вер.+ Т пес.)/6
t
P
B- распределение

Описание слайда:

Методика PERT (program evaluation and review technique)
Определение зависимостей между работами;
Составление сетевого графика проекта;
Оценка временных характеристик проекта
( пессимистической, оптимистической, наиболее вероятной и ожидаемой продолжительности работ);
4. Расчет математического ожидания и стандартного отклонения продолжительности работ;
5. Определение критического пути.

Описание слайда:

Выводы
Для обеспечения выполнения календарного плана проекта необходимо планировать проект по временным параметрам;
Существуют инструменты такого планирования;
Использование этих инструментов позволяет обоснованно определить сроки завершения проекта и оптимизировать план реализации проекта.

Если Вы считаете, что материал нарушает авторские права либо по каким-то другим причинам должен быть удален с сайта, Вы можете оставить жалобу на материал.

Курс профессиональной переподготовки

Библиотечно-библиографические и информационные знания в педагогическом процессе

Курс профессиональной переподготовки

Охрана труда

Курс профессиональной переподготовки

Организация деятельности библиотекаря в профессиональном образовании

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

также Вы можете выбрать тип материала:

Общая информация

Похожие материалы

Prezentatsia_lektsii_Normalnaya_EKG.ppt

96_Obrazovanie_chisel_iz_odnogo_desyatka_i_neskolkikh_edinits.ppt

Dauletbekov_Daulet_18-06_bb.ppt

Tipy_vzaimotnosheniy.ppt

Vpr-7-angl-yaz.ppt

Dlya_pediatrov_-_lektsia_Lipidy_klassifikatsia_perevarivanie_1.ppt

STOP5G_-_P_345_edn_225__353_ka_4_2_2020_-_Brno_-_final_97_ppt.pdf

18_Trudovye_pravootnoshenia.ppt

Не нашли то что искали?

Воспользуйтесь поиском по нашей базе из
5138934 материала.

Вам будут интересны эти курсы:

Оставьте свой комментарий

Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.

Студент устроил стрельбу в Пермском государственном университете

Время чтения: 1 минута

В пяти регионах России протестируют новую систему оплаты труда педагогов

Время чтения: 2 минуты

Штаб по выборам в Москве попросит уменьшить число участков в школах

Время чтения: 1 минута

Instagram может вызывать психические расстройства у подростков

Время чтения: 4 минуты

Аккаунты друзей ребенка в соцсетях регулярно просматривают 30% родителей

Время чтения: 2 минуты

Школы организуют экскурсии и спортивные игры в день выборов

Время чтения: 1 минута

Подарочные сертификаты

Ответственность за разрешение любых спорных моментов, касающихся самих материалов и их содержания, берут на себя пользователи, разместившие материал на сайте. Однако администрация сайта готова оказать всяческую поддержку в решении любых вопросов, связанных с работой и содержанием сайта. Если Вы заметили, что на данном сайте незаконно используются материалы, сообщите об этом администрации сайта через форму обратной связи.

Все материалы, размещенные на сайте, созданы авторами сайта либо размещены пользователями сайта и представлены на сайте исключительно для ознакомления. Авторские права на материалы принадлежат их законным авторам. Частичное или полное копирование материалов сайта без письменного разрешения администрации сайта запрещено! Мнение администрации может не совпадать с точкой зрения авторов.

Источник

Управление проектом по временным параметрам

Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с целью своевременного завершения проекта.

Управление временем подразумевает:

· распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления;

· составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и

· контроль их соблюдения.

Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных сроков, бюджетов, с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно легче на словах, чем на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта.

Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем и многое другое. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных.

Для большинства людей время – это ресурс (ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время – в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает использование времени как некоего ресурса.

Важно иметь представление о факторах потери времени. В ходе реализации проекта потери времени выражаются в:

· дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано со следующими причинами:

— допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР;

— процесс планирования основывается на неполных данных;

— на оценку показателей проекта отводится мало времени;

— при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;

— планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график;

— неправильно спланированы потребности в ресурсах;

— при планировании графика работ не учтены риски;

— фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения – «план и проект существуют отдельно друг от друга»;

· устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.;

· простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться в нерабочих погодных условиях, перебоях с поставками материалов или оборудования по вине поставщиков и т.д.

Управление проектом по временным параметрам включает в себя процессы, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта:

1. определение работ;

2. определение последовательности работ;

3. оценка продолжительности работ;

4. разработка календарного плана;

5. оптимизация и контроль календарного плана.

Рассмотрим подробнее суть этих процессов.

1. Определение работ.Процесс определения работ начинается на стадии планирования, выполняется на основе ранее выполненной СДР. На этом этапе необходимо указать структуру каждой работы, т.е. задать следующие параметры:

— идентификатор – уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте;

— описание – краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы;

— исходная длительность (продолжительность). Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов;

— процент выполнения – доля завершенной части работы в процентах;

— оставшаяся длительность для выполняемых работ;

— календарь – список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте;

— ранние начало и окончание, поздние начало и окончание;

— резервы времени – свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы;

— фактические начало и окончание;

— предшествующая работа – работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы, являющейся технологически или логически предшествующей ей;

— последующая работа – работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически и логически следующая за данной.

2. Определение последовательности работ. Последовательность выполнения работ определяется путем построения сетевой модели проекта.

Сетевая модель – это графическое отображение работ и вех проекта и их взаимосвязей. Сетевая модель – это не блок-схема, она моделирует только логические зависимости между элементарными работами.

Существует 4 типа логической связи между работами:

1) «Окончание – начало». Работа-последователь может начаться только после окончания работы-предшественника.

2) «Начало – начало». Работа-последователь может начаться только после того, как начнется работа-предшественник. Например, техническое редактирование не может начаться раньше, чем завершено обычное редактирование, но для того, чтобы начать техническое редактирование, не обязательно дожидаться конца обычного редактирования. С помощью такой связи объединяются задачи, которые должны быть выполнены почти одновременно.

3) «Окончание – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как завершится работа-предшественник. Такой связью объединяются задачи, которые должны выполняться почти одновременно, но при этом одна не может закончиться, пока не завершена другая. Например, сдача-приемка программы идет одновременно с исправлением ошибок, найденных в процессе сдачи-приемки, пока исправление ошибок не завершено, сдача-приемка не закончится.

4) «Начало – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как начнется работа-предшественник. Обычно данная связь используется в том случае, когда работа А является задачей с фиксированной датой начала, которую нельзя изменить. В таком случае дата начала последующей задачи не изменяется при увеличении длительности предшествующей. Например, такая связь используется, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись в течение всего имеющегося до поставки времени.

Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага – задержки между последователем и предшественником. Временной лаг может иметь как положительное значение (запаздывание), так и отрицательное (опережение).

Кроме рассмотренных логических связей между работами на практике встречаются и другие ситуации. Например, существуют работы, которые не могут быть связаны логической связью ни с одной из работ проекта. Также существуют работы, которые имеют временные ограничения и должны планироваться на какие-то конкретные сроки, которые имеют связь с календарной датой, а не с логическими предшественниками или последователями этих работ в проекте. В этом случае нужно задавать тип ограничения. В зависимости от выбранного типа ограничения работа будет планироваться во времени соответствующим образом:

Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную модель проекта.

Выбор типа ограничения для работы разрешает вопрос временного планирования работы и помогает пользователю оптимально смоделировать проект по временным параметрам, не зависящим от количества ресурсов, назначенных на работу. Тип ограничения влияет на момент времени, на который будет планироваться работа в графике, независимо от ее длительности. Однако сама длительность работы может зависеть от количества ресурсов, назначенных на задачу.

Но так бывает не всегда. Иногда длительность работы не зависит от количества ресурсов и имеет строго определенную длительность, например, согласно технологическому циклу. Учесть эти особенности можно с помощью типа работы.

Рассмотрим типы работ.

Любую работу можно оценить по трем параметрам:

· количество требуемых ресурсов (количество человек, назначенных на работу);

· объем работы (трудозатраты)

в соответствии с формулой:

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

В зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы:

· работа с фиксированными трудозатратами,

· работа с фиксированной длительностью,

· работа с фиксированным объемом ресурсов.

При изменении типа работы фиксируется один из параметров в формуле и определяется, какой параметр работы будет вычислен:

Работа с фиксированными трудозатратами – работа, в которой любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на величину объема работ.

Трудозатраты = Длительность х Ресурсы

(Задан определенный объем работ, например, выкопать яму 2х2 глубиной 1 м может 1 человек за 2 дня, а может 2 человека за 1 день).

Работа с фиксированной длительностью – работа, в которой любые изменения объема работ или числа назначенных ресурсов не влияют на величину продолжительности работы.

Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов

(Например, технологический цикл изготовления детали – 1 час. Работает 1 человек, за смену делает 8 деталей на 1 станке. Если поставить 2 человек, они сделают за смену 16 деталей, но цикл ее изготовления не изменится).

Иногда при назначении на работу 2 человек вместо одного они или загружаются наполовину, или выполняют работу в 2 раза быстрее. Учесть это поможет коэффициент усилий ресурса. В случае использования работы с фиксированной длительностью выполнить работу быстрее невозможно.

Для учета коэффициента усилий ресурса при выполнении работы необходимо зафиксировать объем работ. В этом случае можно уменьшить загрузку единицы ресурса пропорционально увеличению количества назначаемых ресурсов.

Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов.

Единицы ресурсов = Трудозатраты / Длительность

Если зафиксировать еще и объем работ, то можно будет автоматически изменять длительность работы с фиксированным объемом ресурсов пропорционально количеству назначенных на нее ресурсов. Загрузка ресурсов при этом пересчитываться не будет

3. Оценка продолжительности работ. Оценить продолжительности работ можно 4 способами:

· с привлечением экспертов.

4. Разработка календарного плана. Для эффективного использования времени необходимо овладеть не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных относятся сетевые модели, показывающие логическую взаимосвязь работ.

Сетевая модель широко используется при разработке календарного графика.

Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей степени зависит успех всего проекта. Если проект выполняется с отставанием по срокам, то с большой долей вероятности будет превышен бюджет проекта и снижено качество конечного продукта или услуги. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что «С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время», однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование – классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить.

Существует два наиболее распространенных метода планирования проектов:

· метод критического пути (CPM);

· метод оценки и пересмотра планов (PERT).

И тот, и другой методы отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы, и кто назначен ответственным за них.

При разработке расписания менеджеру порой требуется выделить основные (ключевые) события проекта, например, подписание контракта, пуск в эксплуатацию, завершение этапа. Такие работы называются вехами. Обычно веха имеет нулевую длительность и при верном выборе вех они превращаются в серию естественных контрольных точек.

1)Контроль календарного плана методом критического пути

Контроль сроков выполнения работ проекта можно проводить с использованием метода критического пути. Важной предпосылкой применения метода CPM является предположение о том, что время выполнения каждой работы точно известно. В результате использования метода CPM удается получить ответы на следующие вопросы.

— За какое минимальное время можно выполнить проект?

— В какое время должны начаться и закончиться отдельные работы?

— Какие работы являются «критическими» и должны быть выполнены точно в установленное время, чтобы не сорвать срок выполнения проекта?

— На какое время можно отложить срок выполнения «некритической» работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта?

2) Контроль календарного плана методом PERT

Метод PERT ориентирован на анализ таких проектов, для которых продолжительность выполнения всех или некоторых работ не удается определить точно. Прежде всего, речь идет о проектировании и внедрении новых систем. В таких проектах многие работы не имеют аналогов. В результате возникает неопределенность в сроках выполнения проекта в целом.

Применение метода PERT позволяет получить ответы на следующие вопросы.

— Чему равно ожидаемое время выполнения работы?

— Чему равно ожидаемое время выполнения проекта?

— С какой вероятностью проект может быть выполнен за указанное время?

Для того чтобы использовать метод PERT, для каждой работы i, время выполнения которой является случайной величиной, необходимо определить следующие три оценки:

Пессимистическое время b_i— время выполнения работы i в неблагоприятных условиях.

Учитывая, что время выполнения работы хорошо описывается бета – распределением, среднее или ожидаемое время t_i выполнения работы i может быть определено по формуле

Если время выполнения работы i известно точно и равно d_i, то

Располагая указанными выше тремя оценками времени выполнения работы, мы можем также рассчитать общепринятую статистическую меру неопределенности – дисперсию  2 _i или вариацию var_i времени выполнения работы i:

Если время выполнения работы i известно точно, то s 2 _i = var_i = 0.

5. Оптимизация и контроль календарного плана. Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиеся ресурсы и заложенный бюджет. Другими словами, необходимо провести оптимизацию календарного плана. Оптимизация – процедура многокритериальная и итерационная. Исходя из названных критериев оптимальности, выполняются три шага оптимизации:

Целью временной оптимизации расписания является приведение сроков проекта в соответствие с требуемыми (контрактными, договорными или иными). Для сокращения длительности работы необходимо использовать один из перечисленных методов:

· повторная оценка длительности работы;

· дополнительная детализация работы;

· изменение количества ресурсов, назначенных на работу (для определенных типов работ).

Ресурсная оптимизация может проводиться по следующим причинам.

· сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы;

· количество требуемых ресурсов превышает количество доступных;

· запланированный на определенные сроки объем работ не может быть выполнен имеющимся количеством ресурсов. Такая ситуация называется ресурсным конфликтом, а процедура ее разрешения – ресурсным выравниванием. Это основной элемент процесса ресурсной оптимизации.

В процессе ресурсного выравнивания менеджер может проделать следующие операции:

· увеличить количество доступных ресурсов,

· изменить степень загрузки ресурсов и их количество на работах.

Изменить расписание проекта таким образом, чтобы описанное количество имеющихся ресурсов обеспечивало выполнение запланированного объема работ в предполагаемые планом сроки. Эта процедура осуществляется путем переноса сроков выполнения работ с учетом технологии их выполнения.

Стоимостная оптимизациякалендарного плана проекта преследует следующие цели:

· уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

· оптимизация стоимости всего проекта;

· приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Источник