Что является индикатором осознанной работы с неопределенностью
Как работать с неизвестностью и неопределенностью в разработке
Сталкиваясь с неопределенностью в процессе разработки, нам стоит пересмотреть взгляды на то, что для нас значит «двигаться быстро».
Создание новых продуктов связано с большим количеством неопределенности.
Нет понимания с чего начать, как начать, как подступиться. Знаешь только, что есть конкретная проблема, которую нужно как-то решать. Даже StackOverflow тебе тут уже не помощник.
Клепая простейшие CRUD приложения, проблеме планирования неоткуда взяться: общаемся с потенциальными пользователями, делаем несколько макетов будущего продукта, определяем требования, отправляем это всё команде дизайнеров и разработчиков. Готово – выпускаем.
Но когда мы разрабатываем продукты с большим количеством технических и бизнесовых неопределенностей — а это именно то, чем обычно занимаются стартапы и продуктовые команды — то такой план трещит по швам. Методология, призванная ускорить разработку, наоборот её замедляет, команда от этого стрессует и ловит фрустрацию, отставая от сроков всё больше и больше.
Это происходит, когда беспочвенный оптимизм разбивается о жестокую реальность неопределенности, свойственной процессу разработки продукта.
Неопределенности технических продуктов
Проблема классической системы планирования в том, что она не объясняет как работать с неизвестностью и неопределенностью, с тем, из чего состоит разработка сложных продуктов.
В RankScience, где мы делаем платформу для непрерывной оптимизации и CDN для SEO вебсайтов, мы сталкиваемся с довольно большим количеством технических неопределенностей – неудивительно, учитывая, что мы занимаемся тем, чего ещё никогда не было.
За последний год мы разработали систему планирования которая позволяет решать поставленные задачи, минуя проблемы классического подхода.
Основа нашей системы — это три техники, пришедшие из Agile/Scrum:
Анализ. Изучение проблемы и попытки найти способы её решить, учитывая их плюсы и минусы.
Спайк. Простая реализация на коленке, которая позже будет выброшена, но поможет понять область проблемы.
Трассер. Более предметная реализация не на выброс, для проверки, работает ли ваша идея в реальных условиях вообще или нет.
Мы идём по этим пунктам раз за разом, в зависимости от того, на каком уровне неопределенности мы находимся с текущей проблемой.
Эта методология помогает нам решать задачи, пока классическая система требует собственного обслуживания:
Мы можем продвигаться быстро, но не так быстро, чтобы закапывать себя в технических долгах.
Мы можем вносить коррективы на ходу, не привязываясь к дате начала следующего спринта.
Мы можем изучать вопрос итеративно, нежели надеяться, что команда знает все аспекты проблемы наперед.
Когда всё совсем непонятно – мы не знаем как приступить к задаче, – мы проводим анализ. Когда в результате приходит в голову возможное решение – мы делаем спайк, чтобы понять предметную область. Далее мы выпускаем трассер, чтобы убедиться, что текущее решение может слаженно работать с нашей текущей архитектурой. Если всё ок, двигаемся дальше. Если нет, то можем вернуться к самому началу.
На каждом шаге система дает новую информацию для следующего шага и для выхода из неопределенности в целом. Эта постоянная обратная связь, вероятно, самая важная деталь всего подхода.
Мы, конечно, можем составить план и попробовать его выполнить от начала до конца, но шаг влево, шаг вправо и он начнёт трещать по швам.
Идея нашей системы в признании, что системы рано или поздно дают сбой, нужно принимать план Б или даже план В. Просто нужно быть к этому готовыми.
1. Анализ
Начинайте с проведения анализа если:
У вас есть проблема
Вы не знаете как её решить
Не важно, пытаетесь ли вы перестроить всю архитектуру или просто добавляете новую кнопочку на свой сайт.
Без понимания как решить проблему не торопитесь писать код. Наоборот, вам нужно заняться анализом, продумать возможные пути решения, а после прикинуть все плюсы и минусы каждого из них.
Плюсы и минусы должны быть основаны на технических факторах типа:
Насколько трудоёмкая будет реализация
Насколько дорого это выйдет
Сколько времени потребуется
Какой гибкости мы лишаемся, принимая именно это решение
Насколько этим удобно будет пользоваться
Под разные команды значимость тех или иных факторов может быть разная.
В RankScience мы, на данный момент, оцениваем пути решений на основе трёх главных факторов:
Наша операционная нагрузка
Наш автобусный фактор
Скорость нашей команды
Мы анализируем каждый из путей, оценивая то, как мы можем уменьшить нашу операционную нагрузку, уменьшить автобусный фактор и улучшить скорость нашей команды.
Одним из распространенных результатов анализа — это документация типа такой:
Repository: плюсы и минусы
Это эффективный способ предоставлять доступ большому объему данных: записал один раз и читаешь отовсюду
Подсистемам не нужно думать как создаются и потребляются данные в других подсистемах
Это позволяет проще делать бэкапы, а ещё работать над безопасностью и восстановлением данных
Работа с данными происходит по общей схеме, поэтому легче подключать новые подсистемы
Подсистемы должны работать с общей схемой, что может влиять на производительность
Эволюция данных: «дорого» принимать новую модель данных, потому что (а) это нужно принять во всём репозитории и (б) все подсистемы должны быть обновлены, чтобы продолжать работать
Нет уверенности, что в вопросах безопасности и бэкапов репозиторий всегда будет удовлетворять некоторые подсистемы
Довольно сложно деплоить репозиторий на несколько машин, сохраняя видимость централизованного хранилища, из-за необходимости в избыточности данных и сохранении консистентности
Анализ, как целенаправленная деятельность, должен быть ограничен по времени (чтобы вы не тратить бесконечное количество времени, выбирая разные варианты) и предоставлять либо один конкретный из возможных путей решения, либо понимание, что не имеет большого смысла в это погружаться самостоятельно и лучше перепоручить это специалистам извне.
2. Spike
У вас есть проблема
У вас есть хоть какая-то идея как её решить
Спайк — это решение на коленочке на выброс. Иногда это может показаться пустой тратой времени, но хороший спайк может выявить детали, которые могут остаться незамеченными, бросайся мы прямиком к серьезному проектированию.
Хотя результат спайка и будет выброшен по завершению, но используя его правильно, мы можем глубже погружаться в суть самой проблемы.
Спайк сам по себе не поможет решить задачу быстрее, но даст понимание того, как с продуктом взаимодействуют люди в настоящих условиях, от чего мы сами сможем продвигаться к решению быстрее.
Хороший пример — это бумажный прототип.
Собирание бумажного макета может показаться бессмысленным, особенно сейчас, когда его можно по быстрому накидать в Sketch и экспортировать в любой удобный формат, но обыкновенным людям, тестировщикам продукта, может быть удобнее взаимодействовать с бумагой. Включаются тактильные взаимодействия с продуктом, а давать обратную связь становится ещё проще.
Минимальным вкладом в решение при обычном планировании является то, как мы начинаем фактически решать проблему. При спайках же минимальный вклад — это нечто, что помогает выяснить в чем на самом деле состоит проблема.
3. Трассер
У вас есть проблема
У вас есть решение, но вы не знаете как много времени это займет.
Впервые трассер как техника встречается в The Pragmatic Programmer by Andrew Hunt and David Thomas. В самом простом смысле трассер является решением проблемы, которое:
запускается в продакшен окружении
остается, а не выбрасывается
Представьте, что вам нужно сделать подписку на емейл рассылку с вашего сайта. В этом случае спайк может быть бумажным прототипом. Трассером может быть поле ввода на сайте и кнопка, которая:
успешно получает текст из поля ввода
отправляет этот текст в Segment
идёт в customer.io из Segment
обновляет список для рассылки
Может не быть валидации почты, да и любого количества улучшений, после которых мы будем считать дело сделанным, но если эта последовательность действий работает (в том числе в продакшен окружении), то она будет работать и после внесения финальных штрихов.
Трассер — это не конечный продукт, а нечто, что более приближено к готовому, нежели спайк, который почти всегда должен идти на выброс, когда мы получили всю необходимую информацию.
Трассер здесь для того, чтобы доказать, что решение действительно работает, захватив предметную область настолько широко, чтобы взглянуть на картину в общем, но не достаточно широко, чтобы тратить на это слишком много времени.
Цикл Анализ — Спайк — Трассер
Сталкиваясь с неопределенностью в процессе разработки, нам стоит пересмотреть взгляды на то, что для нас значит «двигаться быстро»
Быстрое движение не сводится к тому, чтобы как можно быстрее составить законченный план, потому что никто не знает реалистичен ли такой законченный план в принципе.
Работая над проектами с большим количеством неопределенности или технических рисков, нам следует анализировать, делать спайки и трассеры, чтобы шаг за шагом, итеративно рассеивать неизвестность — следовать лучикам света в темном лесу.
Принятие решений в условиях неопределенности
Даже если вы не имеете отношения к бизнесу, где оперируют терминами «неопределенность» и «риск», то все равно сталкиваетесь с этими явлениями. Они существуют в нашей жизни и приводят к спешке и неправильным решениям. В этой статье мы рассмотрим методы и модели, которые помогут принять решение в условиях неопределенности.
Если кратко, то неопределенность – это ситуация, которая возникает при двусмысленной информации, либо при ее отсутствии. Возникает по двум причинам:
Книгу «Черный лебедь» Нассим Николас Таллеб посвятил событиям, «которых никто не ждал». К ним он относит Первую мировую войну, террористические атаки 11 сентября 2001 года, «черный» понедельник 1987 года. Суть этих «черных лебедей» в том, что их никто не смог предсказать.
Есть много и других событий, хоть и не столь неочевидных. Когда вы создаете свой бизнес, то, безусловно, можете повлиять на многие аспекты его развития (хотя окажетесь бессильными перед войной или экономическим кризисом). Поэтому чтобы преодолеть неопределенность, нужен правильный психологический настрой и специальные техники, о которых мы и поговорим дальше.
Методы принятия решений в условиях неопределенности
Некоторые из следующих методов взяты из книги «Принятие решений в неопределенности» Дэниела Канемана, Амоса Тверски и Пола Словика. Если хотите детально разобраться в теме, обязательно ознакомьтесь с ней.
Анализ рисков
Люди, которые следуют этому подходу, анализируют размер и характер риска, связанного с выбором конкретного курса действий.
К примеру, если вы руководитель, то при запуске нового продукта должны принять управленческие решения и тщательно проанализировать каждую из следующих переменных: стоимость запуска продукта, его себестоимость, требуемые вложения, потенциальный размер рынка, процент от общего объема рынка, который он будет представлять.
Анализ риска включает в себя:
Все это дает менеджерам лучшее понимание проблемных мест и преимуществ, связанных с предлагаемым курсом деятельности.
Решение, которое вы должны принять, представляет собой компромисс между рисками и выгодами, связанными с конкретным курсом действий в условиях неопределенности.
Дерево принятия решений
Данный метод считается одним из лучших способов анализа решения. Подход, основанный на решениях, включает графическое представление альтернативных действий и их возможных результатов и рисков.
С помощью «древовидной» диаграммы, изображающей конкретные решения, случайные события и вероятности, связанные с различными направлениями деятельности, этот метод принятия решений позволяет лицу, принимающему решения, отслеживать оптимальный путь или курс действий.
О дереве принятия решений и других методах принятия решений вы можете прочитать в нашем бесплатном курсе.
Теория предпочтений или полезности
Этот подход основан на представлении о том, что индивидуальное отношение к риску меняется. Некоторые люди склонны принимать только меньшие риски («риск-инверторы»), в то время как другие готовы брать на себя большие риски («игроки»). Статистические вероятности, связанные с различными курсами действий, основаны на предположении, что лица, принимающие решения, будут следовать им.
Например, если бы была 60% вероятность того, что решение будет правильным, может показаться разумным, что человек рискует. При этом вы можете не захотеть рисковать, так как вероятность неправильного решения составляет «аж» 40%. Отношение к риску зависит от событий, людей и позиций.
Менеджеры верхнего уровня обычно идут на наибольший риск. Однако здесь стоит иронически отметить, что лидеры, которые готовы рискнуть миллионом долларов при 25% шансе на успех, вряд ли будут делать то же самое с их собственными деньгами.
Хотя личные отношения к риску меняются, два момента являются несомненными. Во-первых, отношение варьируется в зависимости от ситуации, то есть некоторые люди являются инверторами в некоторых ситуациях и игроками в других. Во-вторых, некоторые люди испытывают большое отвращение к риску, в то время как другие наоборот азартны и склонны рисковать.
Эту теорию стоит изучать и применять в том случае, когда вы являетесь высшим руководителем и хотите повлиять на своих подчиненных. Разбираясь в психологии и том, как люди поступают в рисковых ситуациях, вы можете наладить эффективную работу в команде.
Изучение источников неопределенности
Несмотря на то, суть неопределенности как раз в неизвестности, можно хотя бы попытаться понять, откуда может прийти опасность.
К примеру, для бизнеса эти источники могут быть такими:
Помните, что даже изучив все источники неопределенности, риск обязательно останется. В конце концов, на Землю может упасть метеорит. Однако рискуйте мудро, подготовившись ко многим неприятностями и изучив максимум информации.
Научитесь справляться с неоднозначностью
Вы наверняка читали книги или статьи о том, как принимать решения. Однако эти методы не помогают, когда речь идет о неоднозначности.
Давайте более подробно рассмотрим различные способы, с помощью которых неоднозначность (двусмысленность) может проявиться в процессе рационального принятия решений.
Ключевым следствием вышесказанного является то, что решения таких неоднозначных проблем являются комплексными. Чтобы справиться с неоднозначностью, придерживайтесь следующих правил.
Подавляйте свое желание контролировать ситуацию
Людям нравится чувствовать контроль над своей жизнью и всем, чем они занимаются. Часто это приводит к стрессу. Осознайте, что не все зависит от вас, научитесь отпускать ситуацию и спокойно относиться к тому, что не можете контролировать.
Научитесь действовать без полной картины
В неоднозначном мире у вас никогда не будет полной информации, необходимой для абсолютной уверенности. Не ждите этой «финальной информации», которая расскажет вам, что делать, потому что она может никогда не появиться (что обычно и происходит). Получите всю доступную информацию на сейчас, примите обдуманное решение и начинайте действовать.
Осознайте, что некоторые из ваших решений будут ошибочными
Теперь, когда вы приняли решение, осознайте, что оно может быть неправильным. Но иногда неправильное решение лучше, чем его отсутствие. Издержки неоднозначности таковы, что вы будете ошибаться, это неизбежно.
Так или иначе, вы принимаете максимально рациональное решение, понимая, что некоторые ошибки придется исправлять.
Работайте над своей гибкостью
Будьте готовы изменить курс при появлении дополнительной информации. Не позволяйте гордости удерживать вас от признания своих ошибок. Неоднозначность может выявить новые факты в любое время, которые позволят вам принять лучшее решение. Будьте готовы принять их и включить в свой план, внеся необходимые изменения.
Пользуйтесь основными правилами
Понимание, что неопределенность приводит к некоторому уровню беспокойства и стресса, поможет выявить некоторые идеи для управления принятием решений в этих условиях. Вот основные правила.
Узнайте как можно больше о доступных вариантах
Даже если эти доступные варианты вам не очень пригодятся, одно их наличие позволит привести психику в порядок и осознать, что есть из чего выбирать.
Избегайте ненужного риска
Когда окружающая среда создает много неопределенности, отложите в сторону риски, которые находятся под вашим контролем. Например, если дела идут не очень, не берите в долг на покупку нового автомобиля. При неопределенности всегда есть риск (впрочем, он существует и при определенности). Однако не нужно увеличивать свои шансы стать банкротом или портить себе жизнь. Рискуйте мудро.
Определите наихудший сценарий
Вы успокоите свой страх, если выясните, что самое худшее может с вами произойти. Это поможет либо примириться, либо начать искать выходы из ситуации, что успокаивает само по себе.
Избегайте ненужных эмоций
Когда дело доходит до неопределенности, неоднозначности и рисков, худшая стратегия – поддаться эмоциям. Особенно, если речь идет о деньгах (вернее, о возможной их потере). Давно доказано, что большинство людей, боясь потерять деньги, начинают себя вести иррационально. И причина этому – страх и другие ненужные эмоции. Включите логическое и критическое мышление для того, чтобы подавить в себе импульсивность.
Анализ «что, если. »: финансовое планирование в условиях неопределенности
Планирование в большинстве случаев приходится осуществлять в условиях неопределенности (риска). Планируя финансовые показатели, зависящие от взаимоотношений вашего бизнеса с внешней средой, нужно допускать возможность их хаотических изменений (заранее неизвестных) в ту или иную сторону.
Наиболее простой способ обеспечения гибкости финансового плана заключается в следующем:
в использовании в случае необходимости краткосрочного заемного финансирования: кредитов банков для покрытия текущей финансовой потребности либо (в ограниченных пределах) наращивания кредиторской задолженности;
Более последовательный подход к обеспечению гибкости финансового планирования связан с проведением анализа «что, если. », под которым понимают исследование запаса устойчивости плана к неизвестным заранее обстоятельствам, способным повлиять на его реализацию.
Анализ «что, если. » вполне вписывается в концепцию стратегического менеджмента, предусматривающую многосценарный характер планирования в условиях высокой изменчивости внешней среды предприятия.
Существуют различные методы проведения этого анализа. Наиболее известны из них анализ чувствительности и сценарный анализ. Оба этих метода предусматривают выделение экзогенных факторов неопределенности — экономических переменных, являющихся внешними по отношению к предприятию параметрами. Такими, например, обычно оказываются цены на сырье, платежеспособный спрос населения, уровень процентных ставок, цены на продукцию и смежные товары и пр. Воздействие этих факторов на показатели финансового плана учитывается в рамках этих методов по-разному.
1. Анализ чувствительности предназначен для исследования частных зависимостей плановых показателей от каждого из факторов неопределенности при условии, что остальные факторы имеют ожидаемые (наиболее вероятные — прогнозные) значения. С помощью этого метода удобно изучать поведение таких показателей, как доходы, расходы и прибыль предприятия, а также связанные с ними денежные потоки.
Результаты анализа чувствительности могут быть выражены как в графической, так и в аналитической форме. Зависимость результирующих показателей от факторов неопределенности часто выражают по эластичности; эластичность издержек (И) по валютному курсу (К) в данном случае составит:
(∆И / И) / (∆К / К) = 3 / 5 = 0,6
а эластичность прибыли —
(∆Пр / Пр) / (∆К / К) = 12 / 5 = 2,4
Здесь речь идет об абсолютных значениях эластичности.
По сути, планирование представляет собой увязку в единую систему комплекса показателей состояния финансов. Анализ чувствительности же — это метод раздельного исследования влияния факторов неопределенности на планируемые показатели (ищутся частные зависимости). Поэтому он имеет ограниченную применимость при составлении планов.
2. Во многих случаях более подходящим методом исследования «что, если. » является сценарный анализ. В его рамках планируются несколько вариантов развития предприятия в предстоящем периоде по трем сценариям: пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому.
Например, финансовый план с такими показателями, как доходы, расходы бизнеса, его дебиторской задолженности и некоторые другие, считается наиболее вероятной перспективой предприятия. Два других варианта плана должны описывать наихудший и наилучший сценарии его развития.
Обычно для этого наихудший сценарий строится в предположении, что весь набор экзогенных факторов неопределенности направлен против рассматриваемого предприятия. Например, объем продаж не достиг запланированного уровня, расходы превысили ожидания, оплата покупателями отгруженной продукции затянулась, внедрение системы управления запасами не удалось провести в установленный срок и т.п. В наилучший сценарийфинансовые показатели закладываются из расчета, что основные внешние факторы работают на пользу предприятия.
Смысл такого трехсценарного планирования заключается в том, чтобы очертить границы возможных колебаний финансовых показателей и предусмотреть наличие буферной зоны, позволяющей обеспечить гибкость плана при колебаниях финансовых показателей в этих границах.
Без построения экстремальных вариантов плана (пессимистического и оптимистического сценариев), вообще говоря, остается неясным, каким запасом прочности он должен обладать и какова должна быть емкость буферной зоны, позволяющей обеспечить этот запас. Если запас прочности недостаточен, существует угроза того, что план не удастся реализовать.
С другой стороны, чрезмерный запас прочности (обычно он бывает связан с повышением ликвидности и финансовой устойчивости предприятия) всегда означает неоптимальность финансового управления. Он приводит к излишним издержкам: это могут быть как прямые затраты, так и издержки упускаемых альтернативных возможностей использования капитала. Таким образом, анализ риска в ходе долгосрочного финансового планирования становится необходимым элементом оптимизации плана.
Еще лучших результатов можно достичь, обеспечивая «наступательную гибкость» плана. Под этим подразумевается активный стиль менеджмента предприятия, предусматривающий быстрое реагирование на происходящие в его внешней среде изменения. Например, фирма может не подстраиваться под изменения рыночной конъюнктуры, но создавать себе рынок сама.
В таком случае метод простого сценарного анализа модифицируется в более совершенную процедуру анализа древа решений, позволяющую выбирать сценарии финансового развития в зависимости от поведения факторов неопределенности. Необходимость такого активного стиля планирования возрастает вместе с временным горизонтом, в пределах которого прогнозируется финансовое развитие предприятия.
ВНИМАНИЕ!
Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу